Quando as taxas de infecção pela Covid-19 começam a diminuir e a circulação nas ruas, bares, restaurantes e shoppings passa a aumentar, governos anunciam a abertura de fronteira para alguns países, outros ainda não, e as praias começam a ser invadidas e as festas permitidas nas regiões onde a pandemia está mais controlada, tenho sensações antagônicas de alegria e preocupação. Alegria pela potencial redução no sofrimento humano e preocupação pela sensação de que existe um desejo inconsciente de que tudo retorne ao “normal”, como nos idos de 2019.
Mas se desconsiderarmos os efeitos da pandemia na economia e na vida das pessoas e tentarmos fazer uma conexão sobre as tendências do mundo pré-Covid e do mundo pós-Covid, talvez cheguemos a duas conclusões possíveis. Temos mais ou menos as mesmas grandes tendências, mas elas foram absurdamente aceleradas pela pandemia. É tudo junto e misturado, próprio dos modelos sistêmicos onde tudo está conectado e interdependente.
Na vida cotidiana das pessoas, as mudanças percebidas estão mais relacionadas a restrições de ir e vir, à perda de entes queridos repentinamente e aos efeitos da economia que agoniza e reage com perdas de postos de trabalho e redução de renda. Já nos negócios, a aceleração provocada pela pandemia traz uma enorme complexidade para executivos e conselheiros que precisam lidar com um número cada vez maior de novas informações, que geram novas tendências e que surgem numa velocidade nunca verificada antes, difícil de absorver e mais ainda para colocar em prática.
É exatamente aqui que a tomada de decisão pelos conselheiros torna-se complexa, lenta, na maioria das vezes, e com risco maior de desconexão entre a decisão, a execução e o benefício percebido pelos interessados no negócio. A afirmação de que o olhar do conselho deve estar no futuro e que precisamos de líderes transformacionais para antecipar esse mesmo futuro por meio de uma execução ágil, o quanto antes, nunca foi tão verdadeira.
Para isso, é preciso que a estratégia e a cultura estejam muito alinhadas. Afinal, nesse mundo acelerado, não há mais tempo a ser desperdiçado discutindo quem come quem no café da manhã. A melhor maneira de mirar o futuro é antever quem serão os seus clientes amanhã. Não é nada trivial, mas é por essa visão que os conselhos poderão avaliar se os negócios estão preparados para o futuro, quais mudanças na estratégia são requeridas, em qual direção a cultura precisa evoluir e se o modelo de negócio atual vai gerar valor para as partes interessadas no futuro.
Quando mencionei a preocupação sobre o desejo inconsciente de que tudo retorne ao “normal”, era a isso que me referia. Para os setores que tiveram resultados piores, há um risco de maior atenção no presente por parte dos conselheiros, desligando-se do futuro que vem a galope. Para os setores que tiveram resultados melhores, é preciso avaliar se foram fruto de uma estratégia vencedora e que foi antecipada pela pandemia ou se os resultados são fruto de uma necessidade emergencial, desconectada do futuro.
Fato é que se antes da pandemia a tendência era a de um mundo mais conectado, mais veloz e com consumidores mais conscientes, hoje, essa tendência virou o momento atual dos negócios. Da mesma forma, se antes da pandemia se discutia o papel da inovação no mundo dos negócios, agora, a inovação deve ser os sapatos dos conselheiros. O cliente do futuro está lá, mas serão os negócios mais velozes, mais conscientes e mais inovadores que chegarão primeiro.