As empresas e startups dedicam diariamente um grande esforço por inovação e mudanças. O que adiciona valor aos seus produtos, porém, são as “atividades inteligentes” que elas entregam aos clientes – e que estes consomem. Assim, as ações de rotina não agregam valor a grande parte dos produtos ligados a inovação. Essa nova velocidade de tomadas de decisões maximiza o foco nos objetivos estratégicos.
Antes, falávamos de projetos waterfall, ou cascata, onde o escopo, o tempo e os custos eram definidos o mais cedo possível. As fases desse ciclo de vida eram realizadas por meio de processos sequenciais ou mesmo, em alguns casos, de ações sobrepostas (exemplificado na figura abaixo do PMBOK 6ª edição - PMI).
Desde 2001, de forma complementar, usa-se fortemente os modelos Ágeis ou Adaptativos, que fazem com que o time se concentre no envolvimento dos stakeholders e clientes, focando em definir um escopo geral de produto e seguir sua realização ou melhoria com um plano de interações e entregas menores (os sprints) e diversas interações. Mesmo assim, obviamente, requerem algum planejamento prévio e também a validação para a sequência, além de capacidade técnica do time envolvido (exemplificado na figura abaixo da Agile Alliance) para efetivamente gerar resultados. Em suma, esse monitoramento constante de atender o “desejo” do cliente pode também ser chamado de “fail fast, learn faster”.
Mas ainda que essa abordagem ágil pareça inovadora, vale lembrar que uma década antes Koskela (1992) já trouxe essa mesma proposição ágil para o ambiente de projetos ligados à construção a partir de proposta de implementação de Kanbans no dia a dia do trabalho detalhando, o denominado Lean Management Construction, garantindo que os ciclos mais curtos de atividades gerem sempre melhores resultados nas implementações também no ambiente dito preditivo ou waterfall. Ou seja, comprovou a necessidade de se trabalhar no ambiente preditivo com um pensamento enxuto ou ágil com planejamento de curtíssimo prazo, de forma similar às interações posteriormente desenvolvidas para softwares.
Fica evidente que para esse “novo normal” as empresas têm que executar uma enorme quantidade de micro ou pequenos projetos de forma ágil ou enxuta em suas instalações e sistemas e no dia a dia de seus escritórios, de forma a buscar a melhor ligação entre as suas estratégias (ou propósitos) para efetivamente gerar resultados para entregar a seus clientes. Podemos definir a busca por esses resultados como “mini” ou “nano-projetos”. Assim, quanto maior a necessidade de orientação estratégica ou foco da empresa ou startup no seu propósito, muito maior será a importância de realizar projetos estratégicos com profissionais que entendam o valor e a urgência dessas demandas, atuando de forma ágil ou enxuta na busca por scale-ups, quick wins ou upsides de produtos para serem capazes de impulsionar os negócios.
Isso permite rápidas respostas às novas condições do mercado e a fidelização dos clientes, para se aproveitar efetivamente uma condição de foco nas oportunidades estratégicas maximizando o propósito da empresa ou startup. O que temos aqui é a contínua busca para se produzir mais com menos recursos, para reduzir perdas financeiras, mas também a necessidade de um monitoramento mínimo nas fases iniciais das iniciativas (ou desses mini projetos), eliminando aquelas ações que não estão alinhadas com o planejamento estratégico e o propósito ou para aquelas que apresentem altos riscos aos negócios, após alguns testes da validade de uma tese, terem sequência em outro caminho.
Nesse “novo normal”, portanto, o sucesso seguirá dependendo de ideias grandes e ousadas, mas bem implementadas em ciclos curtos para que, mesmo que elas falhem, possam rapidamente ser corrigidas ou repensadas, pivotando um produto ou uma aplicação. Para isso, ter profissionais com habilidade e mentalidade para concretizar essas ideias é a chave para não se ter o risco de ficar para trás. Hoje, já deveria estar claro que empresas, empreendedores e gestores não podem subestimar a falta de planejamento e gerenciamento das ações.
Conforme a edição de 2020 do Pulse do PMI, uma média de 67% das empresas que reportaram não ver o valor na gestão apontaram que falhavam em novas iniciativas. Também nessa pesquisa, os executivos identificaram fatores que consideram ser os mais importantes para se alcançar o sucesso no futuro: a agilidade organizacional (35%), a escolha das tecnologias certas para investir (32%) e garantia de habilidades do time (31%). Ou seja, ter mindset inovador, estar aberto à tecnologia e dados e formar uma equipe qualificada.
Empresas ou startups que querem fazer o futuro hoje estão buscando se adaptar para reimaginar sua visão e seu propósito, passando a ficar muito mais próximas dos stakeholders. Assim, o DNA muda para tornar a agilidade e a criatividade parte do dia a dia, como uma necessidade de sobrevivência. Na pesquisa Pulse, verificou-se também que 53% das empresas afirmaram dar alta prioridade à construção de uma nova cultura receptiva à mudança. Resta saber quantas delas já buscaram mudar efetivamente e ultrapassaram o primeiro estágio, que é a negação à mudança.
Por isso, os conselhos necessitam se renovar com profissionais com esse mindset inovador. Isso deve ser considerado um fator crítico de sucesso, de forma que esses conselheiros possam apoiar as ações dos executivos que precisam reprogramar e criar produtos, aproveitar upsides, pivotar negócios e, com forte cultura, desenvolver novas empresas exponenciais. Se o seu produto não for inovador e inteligente, o cliente dificilmente vai apoiá-lo ou manter seu consumo, assim o planejamento e a cultura seguirão sendo fortes pilares para empresas nessa nova economia.
Foco somente no cliente?
Outro papel cada vez mais relevante aos conselheiros da nova economia é mostrar para os executivos – e eventualmente até para o time operacional, em estruturas mais horizontais, como a da Netflix – que a centralidade no cliente deve evoluir o mais rápido possível, do cliente para o planeta.
Afinal, muitas vezes, as empresas encontram respostas certas (produtos que encantam clientes) para as perguntas erradas (problemas que são incorretamente formulados ou formulados de forma simplista).
Se os conselheiros da nova economia seguirem orientando a alta gestão a buscar o lucro (econômico) a qualquer custo e de forma prioritária, sem considerar as questões do meio ambiente (ecologia) e as questões sociais (éticas), chegaremos muito rápido (em função da tão cultuada velocidade, ou speed) ou a um planeta inabitável ou a um mercado sem capacidade de consumo.
Que direito as passadas e atuais gerações tiveram ou têm de exaurir os recursos naturais? Qual é a taxa de retorno aplicável a essa antecipação da qualidade de vida das futuras gerações? Quem nos deu procuração para acabarmos com a vida humana na Terra?
Se os adultos da mesa e nesse momento da história não entenderem a responsabilidade que têm, mais cedo do que se imagina não haverá mais mesa e quiçá adultos.
Decisões difíceis e corajosas estão à nossa frente diariamente e dentre elas está renunciar a clientes ou mercados que estão buscando respostas certas para perguntas erradas. Afinal, vale tudo para “encantar” um cliente? Oferecer “comida” que sabidamente não faz bem à saúde, envolta por camadas e mais camadas de papel e plástico é um bom produto? Isso é felicidade? Para quem? Para o maior sistema de saúde pública do mundo, que tem que bancar os tratamentos para esse “cliente feliz” que se tornou um doente infeliz, cujo custo é dividido por todos, inclusive por aqueles que se alimentam com “comida de verdade”? É felicidade para o ineficiente ou inexistente sistema de coleta e tratamento de resíduos? Podemos continuar fingindo que os recursos naturais finitos gerarão crescimento econômico infinito?
Um dos papéis primordiais para os conselheiros da nova economia é pautar hoje o novo amanhã, levando em consideração as demais partes interessadas (stakeholders) que estejam além do umbigo.
Se a chamada “economia tradicional” ou “velha economia” está nos levando ao precipício e a nova economia for “apenas” mais veloz, sugerimos uma reflexão aos conselheiros: precisamos acelerar uma nova economia (e chegar mais rápido ao precipício) ou criar uma melhor economia?