O fenômeno do “open everything” chegou como um trator, reformulando conceitos, criando outros e gerando expectativas como novas oportunidades de negócios e opções de mais serviços. A abertura e o maior controle dos dados dos usuários permitem o compartilhamento destes e, teoricamente, maior geração de valor.
No segmento da saúde, observamos esse movimento desde 2015, com a Portaria n. 589, de 20 de maio de 2015, que previa o “estabelecimento de um padrão para e-Saúde que permita a construção do Registro Eletrônico de Saúde (RES) do cidadão por meio da identificação unívoca de usuários, profissionais e estabelecimentos de saúde, padrões e protocolos de interoperabilidade eletrônica e/ou digital entre os equipamentos e sistemas”. O objetivo é oferecer apoio a cuidados de saúde de qualidade, eficazes, seguros e integrados ao longo da vida do paciente.
A realidade, porém, mostrou-se bastante desafiadora. A jornada do usuário no sistema envolve milhares de pontos de contato como consultórios médicos com prontuários analógicos ou eletrônicos – mas não compartilhados –, clínicas de laboratórios e imagem e hospitais com sistemas e guarda de informações próprios. Para a operadora de planos de saúde, essa fragmentação e falta de acesso às informações gera enorme dificuldade, pois não se gerencia o que não se conhece.
Essa demanda foi uma grande impulsionadora dos processos chamados de “verticalização”. As operadoras de saúde que não possuem serviços próprios sempre sofreram com a assimetria de informações, pois são detentoras da carteira de clientes. Ocorre que ao contratarem serviços de terceiros, fazem apenas a gestão financeira, controlando a sinistralidade, sem conseguir capturar a entrega de valor. Empresas verticalizadas não precisam negociar com os diversos stakeholders a integração das informações; todo o sistema já lhe pertence, por isso é que conseguem enxergar além dos gastos. Com o histórico completo do paciente, conseguem fazer a gestão da saúde e não somente da doença.
Os dados de saúde são o grande gerador de valor. Isso criou oportunidades para healthtechs, que já nascem nativas digitais e vêm oferecendo soluções em promoção de saúde com o auxílio de Inteligência Artificial e telemedicina. O uso dessas soluções, porém, não pode se transformar numa panaceia. As soluções oferecidas podem ter um crescimento exponencial, mas as escolhas devem ter um olhar um pouco mais criterioso. Por exemplo, redes de drogarias, na busca por novos mercados, estão tentando oferecer “soluções em prevenção e promoção de saúde”.
Já vislumbramos aí, entretanto, possíveis conflitos de interesse. A promoção de saúde envolve ações preventivas para não adoecer e, em última análise, não ser necessário o uso de medicamentos. Como esperar isso de uma empresa em que o core é a venda de medicamentos? O Conselho Federal de Medicina, por exemplo, veta ao médico vender o que prescreve. Estaremos de novo em situação de assimetria de informações. O paciente, na ponta consumidora, terá ciência dos vieses envolvidos na “promoção” de sua saúde?
As empresas tradicionais enfrentam o “efeito sanduíche”. Por um lado, sofrem pressão das startups inovadoras e ágeis; por outro; das gigantes tecnológicas, que são plataformas nativas digitais e trabalham no formato SaaS. Nesse cenário, os conselhos das empresas tradicionais enfrentam desafios também exponenciais.
Como garantir que a inovação seja um tema relevante para a empresa? Como fazer open innovation num cenário em que se trabalha com dados sensíveis e o “fail fast” pode não ser uma opção? Como zelar pela ética no tratamento das informações? Como garantir margens competindo com “fast foods da saúde”? Como oferecer transparência ao paciente em sua jornada de saúde? Como manter a relevância? Como garantir governança? As questões não são poucas.