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O desafio para manter o ritmo da inovação em home office

O desafio para manter o ritmo da inovação em home office

Nem só de squads de desenvolvimento, tecnologias disruptivas e chatbot de atendimento humanizado vivem as empresas da nova economia. No backoffice que garante o funcionamento e crescimento do negócio está a área de operações. Estamos falando, aqui, de logística, customer success, infraestrutura, growth, RH, entre outras.

A analogia mais comum é com uma linha de produção, onde cada squad é responsável pelos processos de uma etapa do serviço/produto a ser entregue ao cliente. Mas diferentemente da linha de produção linear tradicional, a área de operações das empresas de tecnologia se organiza em um sistema colaborativo com visibilidade de todo o modelo de negócios, sendo que as equipes trabalham integradas para a melhor experiência do cliente.

Esse sistema teve que se reinventar no modelo home office. No início da pandemia, a liderança se concentrou em encontrar soluções de continuidade que aumentassem sua capacidade de gerenciar equipes remotamente. Após um ano, o resultado pode ser medido: as empresas estão operando com uma média de 20% de ganho de produtividade, conforme atestado por diversas pesquisas.

A boa notícia é que o trabalho remoto é produtivo. Mas o crescimento de longo prazo exige mais do que produtividade das áreas operacionais. A inovação contínua demanda oportunidades de conexão incorporadas às interações das equipes. Tal preocupação já faz parte das conversas dos líderes das áreas operacionais que têm a responsabilidade de manter as inovações acontecendo e vêm sentindo na “tela” a dificuldade de criar momentos de troca e inspiração.

Pesquisadores também já estão debruçados sobre o tema. Especialistas do MIT Sloan entrevistaram executivos de empresas digitais e de negócios tradicionais para entender como estão lidando com este desafio.  O resultado deu origem ao artigo "Driving Remote Innovation Through Conflict and Collaboration". Eles identificaram duas estratégias que vêm sendo implementadas na liderança de inovação de equipes remotas: conexão para colaboração e conexão para contradição.

Estratégia de conexão para colaboração

Na ausência do presencial, os líderes devem se conectar com seus imediatos, um a um, estando atentos para responder aos desafios individuais de cada membro da equipe com conversas que construam a confiança colaborativa que sustenta a inovação.  Um gerente descreveu que, agora, utiliza o tempo que anteriormente era gasto no trânsito ou em voos para participar das agendas virtuais dos times de atendimento ao cliente e de vendas, recebendo inputs valiosos para os programas de inovação. Com as interações regulares ao longo do ano e maior acessibilidade a mais funcionários em vários níveis, criou-se um ambiente para compartilhar abertamente ideias.

Estratégia para conexão para contradição

As conversas aleatórias e as tensões para a solução de problemas operacionais diários que ocorriam nas salas de reunião, na frente da máquina de café ou no corredor desencadeavam as controvérsias e as contradições que a inovação exige. As tecnologias para o trabalho remoto não são capazes de replicar a polarização de visões, as sinergias e alianças que surgem naturalmente nos grupos presenciais. Cabe ao líder deliberadamente desencadear a divergência nas reuniões virtuais, colocando pontos de vista diferentes e opostos, e gerar provocações para que todos reajam com uma perspectiva ampliada do assunto.

Essa nova forma de atuar exige habilidade da liderança para animar e administrar o debate para que todos tenham voz e responsabilidade pelas ideias geradas. Um executivo de marketing descreveu como usa histórias e metáforas com visões opostas para ativar a energia e o conflito criativo. Outra estratégia descrita foi a inclusão de especialistas ou figuras controversas externas ao ambiente para gerar desconfortos e conversas sobre diferenças de visões.

O ritmo da inovação na área operacional de empresas em aceleração é gerado pela necessidade de rápida resolução de problemas e na reorganização dos papéis e responsabilidades nos processos operacionais. A linha de condução dessa energia de transformação era a proximidade das equipes, apoiada pela tecnologia. Sem a presença física e o convívio diário, outras estratégias estão sendo experimentadas e incorporadas na gestão da inovação.

Já se fala, contudo, em um “gap” de inovação nesse último ano. Quem se adaptar mais rapidamente terá vantagem competitiva e pode conquistar diferenciais relevantes. E o conselho deve estar atento e ativo.

O conselho nestas empresas jovens costuma ser composto pelos representantes dos fundadores e dos fundos investidores, normalmente ex-executivos experientes e bem relacionados. Tem sido de enorme contribuição a designação de conselheiros com mais experiência em áreas operacionais para se aproximar e mentorear os movimentos, principalmente a média liderança que está no centro desse desafio de continuidade da inovação.

Parece-me que tenha chegado a hora de adicionar um novo perfil de conselheiro: o “mestre de obras”, para fazer companhia aos policiais, arquitetos, data junkies e pilotos. Ele tem a função de garantir que a obra seja executada dentro dos requisitos do projeto aprovado, mas com sua experiência prática oferece soluções alternativas (até pequenas gambiarras) já testadas em outros ambientes, que com poucos ajustes encurtam caminho. Pode apresentar fornecedores ou profissionais experientes que agilizam a resolução de problemas ou oferecem alternativas para a gestão dessa nova realidade. O mestre de obras é o facilitador, sem o título de engenheiro, está no canteiro de obras, próximo dos operários para ser acionado quando necessário. 

 

Governança & Nova Economia
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