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Inovação no sistema de saúde é uma questão de sobrevivência

Inovação no sistema de saúde é uma questão de sobrevivência

*Por Flavio Takaoka, Luiz de Luca, Sergio Alexandre, Tarsila Carvalho

Os próximos 20 anos serão revolucionários no setor de saúde. A nova realidade – bastante diferente daquela que conhecemos e utilizamos hoje – gerada pela transformação digital e pelas tecnologias emergentes serão as grandes responsáveis por essa mudança.

Espera-se, segundo o estudo “Forces of change - The future of health”, realizado pelo The Deloitte Center for Health Solutions, que até 2040 muitas empresas de tecnologia médica já começarão a incorporar biossensores e softwares que geram, coletam e compartilham dados que alimentarão tecnologias cognitivas avançadas para analisar um grande conjunto de parâmetros e criar percepções específicas sobre a saúde do paciente.

Ainda, o uso consciente e irrestrito de dados, inteligência artificial, sensores e robôs permitirão que micro intervenções precisas e em tempo real sejam realizadas com “erro zero”, possibilitando aos profissionais de saúde estarem sempre um passo à frente das doenças mais graves. Tais mudanças terão um impacto significativo nos segmentos existentes da indústria de saúde, com a aparição de novos papéis e funções.

Fica claro que a inovação no sistema de saúde já é uma questão de sobrevivência, especialmente na relação hospital/clínica – médico – paciente, pois cada vez mais certos procedimentos de internação que eram somente feitos em hospitais têm sido transferidos para ambientes ambulatoriais, clínicas de varejo, centros comunitários ou, até mesmo, para a casa de pessoas. Em outros casos, a saúde virtual se torna também uma opção, conectando médicos a pacientes por meio de tecnologias remotas.

Também é evidente que os sistemas de saúde podem ter como objetivo a remoção de barreiras operacionais, trabalhando com experiências digitais, segmentação de clientes, novos modelos de negócio e novas experiências na relação hospital/clínica – médico – paciente (bem como com as empresas operadoras de saúde e seguradoras).

Tal contexto claramente impactará na gestão das empresas médicas, gerando quebra de paradigmas, novas responsabilidades e diversas contradições que deverão ser tratadas no patamar da governança corporativa envolvendo sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.

Contexto da governança e da inovação em uma empresa fictícia no setor de Saúde

Comumente, tem-se a impressão de que uma empresa privada, cujo propósito seja de fins lucrativos ou não, sempre está “descolada” das demandas sociais, visando exclusivamente o seu “mercado consumidor” e buscando a maximização dos resultados como a única prioridade. Podemos trazer como contraditório a essa afirmação o fato de que empresas médicas que tenham uma boa governança corporativa vão muito além disso.

Entendemos, a partir do conceito de “governança corporativa (GC)” do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que GC é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas, tendo como “princípios que geram valor de longo prazo”.

Embora alguns autores tragam conceitos mais modernos da área de negócios, gostaríamos de apresentar uma caracterização “vintage” da atividade dentro das organizações, a qual simplesmente denominávamos de “administração”.

Atualmente, é mais usual lançarmos mão do termo “gestão”, que seria a utilização mais efetiva dos recursos das organizações visando atingir seus objetivos. Estamos aqui colocando de uma forma mais simplista; claro que devemos também trazer os componentes de estratégia, sustentabilidade, inovação, etc. O mais importante, entretanto, é que estamos nos referindo às atividades na esfera executiva dentro de um contexto de transformação no segmento de indústria.

A GC é um sistema de direção e controle, não de execução, sendo o que denominamos acima de “gestão”. Apresentando de forma mais simplista, a estrutura abaixo do CEO na organização chamamos de “gestão”; a estrutura acima dele seria a GC, onde temos o conselho de administração, os comitês de apoio e os obrigatórios. A figura abaixo ilustra de forma mais didática do que estamos querendo explicar:

Enquanto conceito, a GC existe há muitos anos. Ela foi assim designada nos anos 1970 e mais difundida com esse nome nos Estados Unidos. A relação de controle e poder entre os acionistas, executivos e conselheiros tem sido discutido por séculos.

Agora, acreditamos que no atual conceito da Governança & Nova Economia, a discussão entre o controle e poder (sem mencionar a velocidade) deverão dar espaço à integração das demandas sociais, envolver a sociedade no processo de discussão das demandas e surpreender o cliente por meio de novas esferas de experiência; teremos, também, como horizonte, uma visão mais ampliada por meio da transformação digital e da inovação.

Nos últimos anos, ficou cada vez mais clara a importância do foco no cliente como estratégia de sucesso de uma empresa – independentemente do segmento de indústria. Entender o que o cliente quer, o que ele não quer e tentar surpreendê-lo positivamente foram as formas mais inteligentes de diferenciação de mercado dos últimos tempos.

A desvinculação de intermediários no segmento da Saúde, por meio do feedback direto do cliente, seja em redes sociais ou por medições internas com pesquisas direcionadas, acelerou a necessidade de respostas e adequações ágeis, a fim de manter e ainda melhorar a reputação da empresa.

Recentemente, questão acentuada pela pandemia da Covid-19, evidenciou-se uma aproximação dos conselheiros e respectivos comitês com a gestão nas organizações, fazendo com que eles também estivessem mais próximos dos clientes. Seja através de informações vindas via redes sociais, com participação direta em comitês ou até acesso direto ao cliente em empresas B2C, essa aproximação gerou um entendimento mais profundo e puro da percepção dos clientes sobre a empresa.

Essa vivência da experiência do cliente pelo conselheiro, com entendimento aprofundado sobre os erros e acertos da empresa - não invalidando a necessidade do afastamento da gestão (nose in, hands out) - possibilita direcionar os gestores com uma contribuição muito mais assertiva.

Estudo de caso de governança e inovação no setor de Saúde.

Gostaríamos de ilustrar aqui um case de um Hospital Privado (sem fins lucrativos), cuja origem se deve a um fundador e a um grupo de associados que tinham papel equivalente ao de acionistas, uma diretoria eleita que teria uma representação equivalente a um conselho de administração (com todas as responsabilidades fiduciárias), definição de comitês e todas as obrigações legais de uma S.A..

Esse “conselho” contratava a superintendência executiva, responsável pela gestão, compondo, assim, o sistema de governança corporativa da instituição. O que vale ressaltar acerca desse modelo é que os comitês eram bastante representativos e particulares de uma atividade médica hospitalar:

  • Comitê de Clientes: sendo, principalmente, orientado aos pacientes;
  • Comitê Médico: representação do corpo clínico do hospital em reuniões trimestrais com o conselho;
  • Comitê de Pessoas: gestão do Capital Humano como o Capital mais relevante no perfil do negócio hospitalar;
  • Comitê de Filantropia: voltado à aplicação adequada dos incentivos tributários;
  • Comitê de Investimentos: gestão dos recursos para implementação de uma estratégia de longo prazo, visando ser uma referência na saúde pela sua qualidade e resultados clínicos.

Havia, também, comitês obrigatórios a uma instituição deste porte, como os comitês de finanças e auditoria.

O último comitê a ser criado, e não de uma forma estatutária, mas como uma demanda, foi o comitê de inovação, que busca entender onde estariam os novos direcionadores do setor da saúde (vale aqui ressaltar que esse comitê foi criado em 2015 e não como uma demanda nos dias atuais).

Destaca-se que todos os comitês sempre foram muito importantes, mas o Comitê de Clientes tinha não só a participação dos membros da Qualidade, Assistencial, Hotelaria, Operações, mas também a participação do CEO e de um board member, cujo objetivo era vivenciar a integração de toda a estrutura na figura ilustrativa acima.

Havia, ainda, uma atividade de focus group e experiência do cliente. Eram convidados pacientes e seus acompanhantes para descrever os pontos de melhorias da instituição como parte das responsabilidades do Comitê do Cliente, numa integração do paciente e da sociedade na condução da instituição.

Vale trazer alguns pontos de conquistas dessa instituição que se estruturou com as necessidades de alinhamento da governança com a inovação, mesmo sendo um jovem hospital de mais de 125 anos:

  • Segundo hospital no Brasil a ser aceito pela Joint Commission International (JCI);
  • Estar entre os cinco primeiros hospitais da América Latina segundo a Revista América Economía nos anos de 2012 e 2017;
  • Ser a maior referência de transplante renal pediátrico, referenciado pelo Ministério da Saúde como um dos melhores sistemas de transplante do Brasil;
  • No ano de 2015 atingiu o HIMSS 6 (Healthcare Information and Management Systems Society). Foi um dos primeiros hospitais a atingir esse nível na América Latina (o máximo seria o nível 7), o que comprova a integração de todo processo assistencial de forma digital (paperless).

Conclusão: governança e inovação no setor de Saúde.

1. Alinhamento das partes interessadas

Fica claro para o grupo que o reconhecido desalinhamento (e das contradições) de todas as partes interessadas (Conselho, Administração e demais partes) reside no cerne do desempenho inferior do setor da saúde. Em grande parte, isso se deve pela falta de clareza em objetivos estratégicos alinhados com a concorrência interna, bem como pelas assimetrias de poder e falhas de cooperação

2. Reconhecimento do momento de transformação (digital)

Em primeiro lugar, é preciso observar os estudos de megatendências – que relatam a mudança na sustentabilidade dos negócios, especialmente os de saúde, provocados pelo envelhecimento demográfico, aumento populacional nas cidades, proeminente ausência de água e escassez de alimentos e o aumento de doenças crônicas – e desses estudos adequar a estratégia à execução das empresas (especialmente pela adoção de Comitês de Inovação).

Em segundo lugar, reconhecer que a aceleração da ciência e da pesquisa, como o custo do sequenciamento do genoma, novos medicamentos em desenvolvimento, novas vacinas, curas e tantas mudanças decorrentes do período pós-pandemia de Covid-19 estão cada vez mais associadas a custos antes inacessíveis e agora mais possíveis.

E, por último, reconhecer o progresso na tecnologia que abrange a digitalização da saúde e nos cuidados com a saúde seja por meio de dados, das mídias sociais, internet das coisas (IoT), vestíveis, sensores, big data, inteligência artificial (IA), realidade aumentada (AR), nanotecnologia, robótica e impressão 3D e tantos outros que irão transformar radicalmente a sociedade, aumentar a interconectividade e quebrar as estruturas dos sistemas de saúde.

Portanto, considerando o prisma “empresa, governança e inovação”, o board poderia identificar health techs que ofereçam produtos integrados que contemplem os principais drivers tecnológicos e de negócio (listados acima), com o objetivo de obter melhores resultados para o indivíduo, com maior acesso e sustentáveis no longo prazo.

3. Força de trabalho

Em todas as esferas, do conselho à operação, passando pelos sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas – que incluirá parceiros e associados – fica claro que será impossível implementar e adotar com sucesso os passos de governança e inovação sem uma força de trabalho eficaz - com as habilidades e composição de profissões certas para apoiar os novos rumos da saúde.

4. Por fim...

A Quarta Revolução Industrial transformará a saúde e a medicina na velocidade da luz, tornando-a muito mais conectada, precisa e democratizada, com resultados humanos significativamente melhores. Sejamos bem-vindos à Sociedade 5.0.

Entendemos que o binômio “Governança e Inovação” é fundamental para que o setor de saúde se conecte aos avanços combinados em descobertas e ciências clínicas com a ciência de dados e tecnologia e que a sua convergência, por meio da Quarta Revolução Industrial, possa abrir caminho para mudanças sem precedentes, que transformarão profundamente a saúde e os cuidados de saúde para se tornarem muito mais conectados, eficientes, preventivos, precisos, democratizados e acessíveis .

Isso não apenas melhorará a saúde das pessoas, mas reduzirá os desequilíbrios geográficos e as assimetrias, ao mesmo tempo em que impulsionará as economias e estimulará o ecossistema da saúde.

E uma contradição final, para a qual não temos resposta neste momento, levando em consideração que mais de 100 mil novas drogas entrarão no mercado nos próximos anos, o que gerará um impacto positivo na vida de muitas pessoas, a pergunta que fica é: como equilibrar a sustentabilidade de longo prazo do sistema de saúde? Quem pagará a conta? A sociedade? Os governos?

Referências e sites de pesquisa:

 

Governança & Nova Economia
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