O objetivo deste artigo é responder aos questionamentos que a equipe da Gonew trouxe à luz com o quadro Funções de um Conselho, focado na função Estratégia: as funções de um conselho realmente são estas? Há sugestões de inclusões ou de retiradas de alguma função? A escala em relação ao Oversight e à Criação de Valor continua a mesma? A posição das funções está adequada para apoiar as tomadas de decisão?
Quanto à dimensão Estratégia, comecemos nossas considerações pelo, logicamente, início: a definição da ESTRATÉGIA em si, que precisa começar com uma meta clara – a VISÃO. Ressaltamos, aqui, a importância de revisar a Visão que sustenta a Estratégia. Paradoxalmente, a VISÃO pode ser libertadora no desenho do futuro, pois independe de tecnologias, de qualquer outro viés de inovação ou, ainda, das ortodoxias que são potencialmente limitadoras se uma empresa não consegue enxergar além ou ao redor (se deixadas sem contestação, podem cegar a organização para novas oportunidades de criar riqueza).
Todos os movimentos estratégicos da companhia ali apontados serão avaliados e definidos da melhor forma se a VISÃO for colocada em foco. Esse ponto libertaria a empresa para as definições de velocidade de adaptação às novas realidades de mercado, capacidade/velocidade de aprendizado, inovação e apetite a riscos associados, plataformas tecnológicas, análise de abertura, escala de exploração e testes de novos mercados e (re)posicionamento da marca perante todos stakeholders, hoje e no futuro.
Igualmente, é importante salientar o papel histórico da companhia, o posicionamento político e a consciência comunitária. O fato de um conselho determinar que não faz acordos com empresas subordinadas a governos autoritários representa a aplicação de um valor fundamental para a governança ou uma intromissão amadora de discursos ideológicos no mundo dos negócios?
As companhias que foram beneficiadas durante o regime nazista fariam as mesmas escolhas com o conhecimento de hoje? Desde a determinação de valores, propósito e posicionamento estratégico, o conselho precisa obter conhecimento dos planos de poder dos grupos envolvidos para que, de forma consciente, direcione os impactos de suas ações conforme o papel histórico que pretende desempenhar e para que o legado construído seja aquele escolhido.
Seguindo na linha da dimensão Estratégia, estamos sugerindo a inclusão de mais uma caixa para MERCADO. Não se trata de uma definição oficial, mas o Mercado seria o ambiente de trocas de recursos que compõe um ecossistema econômico e de interesse dos consumidores, sejam eles pessoas físicas ou empresas. Neste ambiente, considera-se que uma troca entre os agentes que pode ser econômica/financeira ou não. Ao abordarmos a perspectiva Estratégia, entendendo a importância das funções Imagem/Marca e Modelo/Plataforma de Negócio, não significa que estamos endereçando o desejo, a experiência e o comportamento do consumidor (esses 3 itens são disciplina de marca) – Mercado, portanto, deveria ser uma função muito estratégica para um conselho.
Percebemos que negócios de alta tecnologia que não se atentaram a essas mudanças comportamentais foram extintos ou quase se extinguiram (um dos casos interessantes é a Nokia; mesmo sua venda para a Microsoft que não foi suficiente para a continuidade da empresa). O consumidor tem comportamentos emocionais e voltados à sua experiência. Junto com a satisfação no processo de trocas, o consumidor tem levado em consideração outras variáveis, que mesmo a mais sofisticada Inteligência Artificial pode não dar conta de prever.
Ainda sobre a relação com os consumidores, e modernamente com os prosumidores (produtores e consumidores ao mesmo tempo), queremos salientar a importância da caixa Imagem/Marca. A imagem da marca ou reputação organizacional é um tema ainda subestimado em conselho. Pela própria composição dos conselhos tradicionais, a importância do branding é, no mínimo, pouco compreendida. O tema ganha destaque quando chega o momento de um reposicionamento da marca ou quando há uma crise de imagem – e de monitoramento anual ou bianual para acompanhar KPIs.
O primeiro é um milestone importante, mas é um esforço pontual que acontece a cada 3-5 anos, sendo que o grande desafio é o que se faz com ele. A crise de imagem é um ralo de dinheiro robusto, e, apesar de seu caráter grave e potencial devastador, não é branding business (aliás, se fosse feito um, não precisaríamos citar crise neste texto). Controlar relatório semestral é ser leitor de notícia velha para a marca. Quem ainda duvida que branding é assunto que caminha junto com o balanço patrimonial, conte-nos como o filho da Gretchen foi motivo para a Natura liderar a alta da Bovespa. Há o mantra da geração que só consome propósito. Nesse sentido, cabe a um conselho inovador praticar o branding do negócio, a espinha dorsal que vai dar amplitude e restrições aos movimentos organizacionais. O desafio é estabelecer o framework, os KPIs de um tema que é e sempre será intangível – e não deve ficar solitariamente delegado aos marketeiros e suas agências de publicidade.
Ainda nesta linha de Mercado, mas, por enquanto, a título de provocação, sugerimos o estudo da MLP (Multi-level perspective) – Perspectiva Multiníveis em transições sociotecnológicas. Para promover as mudanças sociais e tecnológicas essenciais para um futuro sustentável, precisamos de um entendimento mais rico de como essas mudanças ocorrem. Esses links explicam a MLP:
a) Presentation by Mr. Frank Geels, Manchester Business School
b) MLP: Insights into social and technological change
Não menos importante, queremos salientar que as caixas Apetite à Inovação e Apetite a Riscos e Mudanças devem fomentar a cultura do abraço ao erro como um aprendizado importante. É preciso entender o erro e como não o repetir, e tirar da experiência novos insights e questionamentos. Isso é mister para uma governança que preza pelainovação.
Quanto à escala que hoje apresenta uma relação entre Oversight e Criação de valor, gostaríamos de apresentar duas sugestões:
- Uma no formato da escala, incluindo um parâmetro no meio: há uma parte que ancora mais, é consistente e mais "grounded". Outro que se aprende quando realimenta, que é o eixo central do negócio. Ainda, outro que dá o movimento, sentido futuro e é veloz;
- E uma na dimensão trazendo três visões de escala: sabemos como é difícil pensar em classificações em novas categorias que ainda não existem devido ao perigo de colocar coisas novas em caixas velhas erroneamente até que os novos conceitos estejam completamente definidos. Mas acreditamos que cada companhia tem lentes e visões distintas, razão pela qual as escalas devem considerar diferentes parâmetros nas dimensões Gestão, Speed e Some Control. Gonew na veia!
Este seria, então, o desenho da Função de Conselho na dimensão Estratégia:
REFERÊNCIAS
Estudar a etimologia de uma palavra remete à sua origem, a razão pela qual ela foi criada e sua história. Cabe aqui uma pequena definição da palavra ESTRATÉGIA como reflexão. Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia: stratos (“exército”) e agein (“conduzir”, “guiar”).
O significado primário de estratégia, portanto, é a arte de conduzir as operações militares. A estratégia militar é uma das dimensões da arte da guerra, juntamente com a tática (a correta execução dos planos militares e das manobras na batalha) e a logística (que assegura a disponibilidade do exército e a sua capacidade combativa).
Na altura da Segunda Guerra Mundial, os avanços tecnológicos mudaram as estratégias militares e novos tipos de guerra foram criados, como a guerra fria, a guerra revolucionária e a guerra subversiva. Em palavras empresariais, podemos dizer que uma estratégia é o plano por meio do qual se prevê alcançar um determinado estado futuro.
Por Cristina Luna, Debora Brocker, Erlei Guimarães, Luiz De Luca, Yuri Sonoda