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Empresa e home office: um enfoque na Governança

Empresa e home office: um enfoque na Governança

*Por Chris Aché, Debora Brocker, Erlei Guimaraes, Flavio Takaoka e Tatiana Oddone

Novo normal? Trabalhar em casa de maneira eficaz vai além de apenas dar aos funcionários um laptop e uma conta Zoom. Trata-se de um modelo que engloba práticas destinadas a compensar ou evitar as principais limitações do trabalho remoto, bem como aproveitar totalmente a flexibilidade que este “remoto” pode oferecer - trabalhando não apenas de qualquer lugar, mas a qualquer hora desejada.

E em se falando de limitações, apontamos principalmente a questão da interação humana que leva a confiança, intimidade, criatividade, e, por conseguinte, inovação e produtividade. Trabalhar bem em equipe demanda confiança, e isto só obtemos com um certo nível de intimidade, muito difícil (mas não impossível) de se alcançar de forma virtual.

No home office, nada disso acontece. Não há encontros aleatórios e nem acidentes fortuitos. Portanto, as empresas que o adotarem para sempre, ou mesmo apenas para certos times, certamente perderão em criatividade coletiva. Podem estar economizando despesas de aluguel no curto prazo e tornando a vida dos funcionários mais fácil, mas criam brechas para concorrentes que melhor preservem sua capacidade inovadora. Isso pode custar muito caro.

Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work identificou-se que 62% das pessoas em home office estão mais ansiosas e estressados com o trabalho do que antes, 39% dos profissionais se sentem solitários, 30% estão estressados pela ausência de momentos de descontração no trabalho, e 24% sentem-se pressionados a responder mais rapidamente e estar online por mais tempo do que normalmente estariam.

É comum terminar uma chamada de vídeo de uma hora muito mais cansado do que após uma reunião presencial de duas horas. Em uma call de uma hora dentro um bunker de home office, o indivíduo está forçando seu cérebro a usar toda sua capacidade cognitiva em uma imagem e um som. Em uma situação presencial, o cérebro despenderia energia em outras decodificações: 

Qual a expressão corporal de cada participante?

Quem passou no corredor?

Vale a pena pedir um café para acalmar os ânimos?

E operaria de forma mais equilibrada. O desequilíbrio causado pelas chamadas de vídeo exaure o indivíduo de forma desproporcional. Muito poderio cognitivo é empregado em uma situação pouco complexa. Ou seja, a produtividade coletiva à distância é fisiologicamente comprometida, mesmo que a tecnologia permita a interação.

Em termos pessoais cada funcionário pode estar se deleitando com este “novo normal” quando consegue finalmente um melhor equilíbrio entre vida pessoal e trabalho a partir da flexibilidade para realizar as atividades, além da redução do tempo com deslocamento e o estresse decorrente do trânsito. Adicionalmente, a redução de custos com transporte e refeições é um bônus financeiro muito bem-vindo.

Porém (ah, sempre tem um porém!), há de se considerar as interrupções indesejadas por estar em um ambiente doméstico, a perda de privacidade pessoal, a indefinição de horários de trabalho e lazer (se não houver planejamento e disciplina isto pode se tornar um pesadelo familiar) e, por mais paradoxal que pareça, a possibilidade de excesso de carga de trabalho para tentar compensar a falta de presença no escritório.

Outrossim, esta falta da presença física cria para alguns a necessidade de enviar relatórios de trabalho ou mesmo mensagens aleatórias aos seus gerentes nos mais variados horários para tentar provar que estão de fato trabalhando. Deveras, a métrica homem-hora-cadeira da era industrial vai ser revisada a fórceps, não pela contingência do trabalho em si, pois este já evoluiu para a métrica de pessoa-resultado em muitas corporações, mas por esta nova imposição social que nos foi estipulada pela pandemia.

One size does not fit all!

No enfoque da gestão precisamos entender as barreiras que impactam a adoção do modelo de home office para garantir um mínimo de descontinuidade na produção e um máximo (possível!) de engajamento da equipe:

  • Conservadorismo da direção;
  • Aspectos de segurança da informação;
  • Aspectos legais;
  • Gestão das atividades em ambiente externo (gerenciamento baseado em resultados, em vez de presença física)
  • Aspectos tecnológicos e de infraestrutura. Dynamic Workplace!
  • Aspectos de diversidade e inclusão.
  • Mudança de cultura para permitir maior agilidade organizacional e inovação.

Acreditamos que a mudança de cultura é o ponto nevrálgico desta lista. Ela engloba o incentivo à escuta ativa por parte do gestor, tendo em vista a saúde mental do colaborador, dadas as peculiaridades do momento que podem gerar sentimentos de medo, insegurança, ansiedade e falta de foco. Importante também é o investimento constante na experiência do colaborador - uma boa experiência do funcionário garante a produtividade, lucratividade, retenção, engajamento, receita, entre outros pontos que afetam positivamente no crescimento e na gestão empresarial.

Adicionalmente, a criação de uma programação de reuniões e espaço para dúvidas e suporte à equipe online através de plataformas de videoconferência, e-mail, WhatsApp, Microsoft Teams, Google Meeting, Zoom, o que seja. E, obviamente, estabelecendo uma periodicidade e programação para não pegar o colaborador de surpresa.

E falando de processos, principalmente de empresas bastante burocráticas e com muitos procedimentos, é extremamente importante que se tenha uma organização, não apenas do simples acompanhamento das atividades, mas uma real e clara gestão das atividades e do tempo.

Se antes já tínhamos infinitas reuniões, hoje elas se tornaram demasiadas, ocupando praticamente o dia todo de trabalho. Isso faz com que o funcionário tenha que participar da reunião e ao mesmo tempo exercer suas atividades, o que muitas vezes demanda muito mais energia do que o normal. E, por conseguinte, uma das duas atividades vai ficar desfavorecida, pois o foco sempre será maior em uma. 

Outro ponto igualmente crítico desta lista é o da segurança da informação. Torna-se imperioso pensar a cyber security em confronto com a privacidade dos lares onde o trabalho acontece durante o home office. No Relatório Global de Riscos 2019 (WEF) os ataques cibernéticos ficam abaixo apenas dos desastres naturais extremos, ultrapassando as guerras, instabilidade política e crises financeiras. O risco de um hacker invadir a empresa e usar indevidamente os dados ali armazenados é uma preocupação que tira o sono de todo executivo, todo Conselheiro, todo acionista, todo colaborador, e igualmente de todos os stakeholders.

E em se falando de risco cibernético, o mantra “maior conectividade, maior risco” encontra-se perigosamente tangível no home office. Os maiores riscos resultam em uma lista aterrorizante: sistemas operacionais parados, longo tempo de retomada (média de 154 dias), perda de dados (irrecuperável!), sequestro de dados (a um custo elevado), e, muito mais alarmante, danos reputacionais (custo de difícil avaliação).

Precisamos ter consciência de que a proteção de dados é um tema que precisa estar conectado à Governança Corporativa, e o Conselho de Administração, como guardião da empresa, deve estar envolvido diretamente neste processo. Não é à toa que muitas empresas estão incluindo conselheiros especializados em TI em seus boards.

E por último, mas certamente não menos importante, temos que ter um olhar sensível aos aspectos legais desta nova forma de trabalhar, que de tão nova nem aparece na legislação brasileira. Isso mesmo, não há na CLT conceito que defina a expressão home office. Contudo, o home office pode ser caracterizado como o labor desenvolvido em prol da empregadora direto da residência do empregado, como uma espécie de teletrabalho ou trabalho remoto.

Nesse prumo, as condições laborais exercidas em home office atraem, por analogia, as regras inerentes ao regime de teletrabalho. E é neste momento que começam as complicações advindas de um modelo novo e ainda não testado a exaustão: apesar da anuência do empregado em assumir os custos do trabalho remoto, tais como com internet, computador, provedor etc., existe um risco jurídico considerável neste repasse, na medida em que a previsão do artigo 2º da CLT é clara no sentido de que recai ao empregador assumir os riscos do negócio, não podendo este repassar aos funcionários a obrigação de custear do próprio bolso ferramentas de trabalho para benefício único da empregadora.

Opa! Benefício único da empregadora? Nos lares em que um único PC é usado para trabalhar, para o filho pesquisar matérias da escola e para os demais membros da família acessarem receitas gostosas de bolo e filmes da NetFlix? E a lista de riscos trabalhista segue imensurável: controle da jornada de trabalho, registro de ponto, pagamento de horas extras, sobreaviso, da responsabilidade e das precauções sobre doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, da fiscalização do cumprimento das orientações e medidas de medicina e segurança do trabalho a serem observadas no trabalho em home office.

Todo este rol, e muitos mais não citados ou mesmo que ainda não foram identificados, deve ser devidamente analisado para cumprir a obrigação legal “de zelar pela saúde e pela vida dos empregados, enaltecendo a dignidade da pessoa humana e os valores sociais do trabalho”, cláusulas pétreas em nossa Constituição Federal (artigo 1º, III, IV).

A revisão do “novo normal” de ambientação profissional em home office está trazendo insights muito interessantes por parte de empresas globais e que precisam ser considerados. Começaremos pela gigante da indústria financeira JPMorgan. Um padrão preocupante surge com a maioria da equipe trabalhando em casa para conter a propagação da Covid-19: queda da produtividade. Esse fator, aliado com a preocupação de que o trabalho remoto não substitui a interação presencial, é parte do motivo pelo qual o maior banco dos EUA tem pedido que mais funcionários voltem aos escritórios nas próximas semanas.

“O estilo de vida de trabalhar em casa parece ter impactado funcionários mais jovens; a produtividade geral e a ‘combustão criativa’ foram atingidas”, escreveu Brian Kleinhanzl, da KBW, em relatório de 13 de setembro para clientes, citando reunião anterior com o CEO da JPMorgan Jamie Dimon.

As conclusões do JPMorgan fornecem mais um dado no debate sobre se funcionários têm um desempenho tão bom na mesa da cozinha quanto no escritório, mostrando que o trabalho remoto prolongado pode não corresponder às expectativas, pelo menos para algumas funções.

Em entrevista ao The Wall Street Journal, Reed Hastings, fundador e CEO da Netflix, afirmou que sente falta de debater ideias presencialmente, e chegou a brincar que o escritório do streaming voltaria a funcionar "doze horas após a aprovação da vacina". O executivo explica que o trabalho na Netflix é guiado por uma cultura corporativa arrojada, que estimula a equipe a se comunicar com franqueza e a assumir riscos. Segundo ele, esse clima organizacional é mais difícil de se manter quando os funcionários estão trabalhando de casa.

A Amazon está expandindo seus escritórios físicos em seis grandes cidades dos Estados Unidos, abrindo 3,5 mil postos de trabalho presenciais nos próximos dois anos, em funções de engenharia e gerenciamento de produtos, bem como em departamentos que cobrem a Amazon Web Services, a equipe da assistente virtual Alexa, publicidade e Amazon Fresh.

"A capacidade de se conectar com as pessoas, a capacidade de as equipes trabalharem juntas com uma finalidade em mente - você pode fazer isso virtualmente, mas não é tão espontâneo", avalia Ardine Williams, vice-presidente de desenvolvimento da força de trabalho da Amazon, em entrevista ao Wall Street Journal. "Estamos ansiosos para voltar ao escritório", completa.

E para pôr mais “lenha nesta fogueira de opções” temos o depoimento da PWC (PricewaterhouseCoopers) que nos brinda com uma preciosidade: para criar mudança de comportamento, você precisa permitir variação, criatividade e agilidade. Em outras palavras, sejamos “flexíveis” ao criar uma cultura de flexibilidade. Um guia de políticas ou um programa formal pode engessar o livre fluxo do pensar justamente no momento em que mais precisamos de criatividade para encontrar um caminho produtivo, efetivo, e, por que não, agradável para o “novo normal”.

Parece contraintuitivo, mas ter regras em vigor na verdade impede o desenvolvimento de uma cultura verdadeiramente autêntica. De fato, é impossível ter uma abordagem de tamanho único para flexibilidade. Deixemos nossas equipes descobrirem o que funciona melhor para eles, contanto que entreguem um trabalho excelente e dentro do prazo.

Do aprendizado da PWC ressaltamos ainda que a flexibilidade não significa trabalhar menos, mas sim incentivar as pessoas a trabalharem de forma diferente. É uma via de mão dupla!

“Oferecemos aos nossos funcionários a flexibilidade de que precisam quando eles precisam e, às vezes, precisamos que deem mais quando as demandas dos negócios assim o exigirem. Quando bem feita, a flexibilidade resulta em uma força de trabalho mais feliz, saudável e produtiva. E ajuda a atrair os melhores funcionários e faz com que eles tenham vontade de permanecer por aqui.”

Novo capital humano: desafio para o Conselho

Neste ou qualquer outro cenário, disrupção e ameaças a longevidade do negócio são as principais preocupações do conselho de administração. E muito antes da atual pandemia que acomete o planeta inteiro, e muito além dos desafios da consequente e urgente adequação da força de trabalho em modelo de home office, a grande transformação que está se desenhando está relacionado ao Capital Humano que está mudando, e rápido.

Tudo está em ebulição: a expectativa das empresas em relação ao trabalho dos seus funcionários, a expectativa das pessoas buscando inspiração para contribuir de forma significativa, como, quando e onde esta força tarefa opera (e home office é mais um exemplo disto!), e como este capital humano é recrutado, compensado, e treinado. E cabe ao conselho responder as perguntas que vão endereçar o futuro da força de trabalho:

  • Como engajar estas pessoas considerando a atual estrutura hierárquica rígida e os modelos de liderança baseados em controle?
  • Como o conselho pode ajudar as suas companhias a focar em métodos modernos de Talent Management?
  • Como podem orientar um estilo de liderança inovativo necessário nestes tempos de disrupção?
  • Como podem suportar a cultura corporativa em tempos de times isolados? 
  • E, finalmente, e como exemplo contundente, qual a composição do conselho em termos de gênero, raça, idade e globalização?

A solução no final das contas reside na liderança deste time. Está mais do que provado que um conselho robusto capaz de enfrentar disrupções organizacionais são aqueles que refletem uma diversidade social e racial bem como um balanço de gênero.

Deveras, os conselhos precisam considerar o capital humano com o mesmo foco e importância dos demais capitais (financeiros, assets, social e outros). E atentemos ao fato de que não engloba apenas os funcionários internos, mas também a relação com fornecedores e parceiros que são estratégicos na cadeia de produção da empresa.

Em geral as companhias estão buscando soluções disruptivas para seus modelos de negócios e criando estratégias inovativas para mudanças que endereçam estas soluções, mas frequentemente não consideram a criticalidade do conhecimento, skills e capacidades requeridas para implementar essas mudanças. Talent Assets deveriam ser gerenciados como qualquer outro Capital Assets. Por exemplo, caso o inventário de produtos caia a um nível menor que a demanda a empresa não será capaz de faturar. Similarmente, se o inventário de skills cair a níveis menor que a demanda, a empresa não conseguirá executar a sua estratégia.

O quanto vale o “S” do famoso ESG?

Talvez alguns líderes estejam subestimando o fato que somos animais sociais. Precisamos de interação humana para exercer tarefas de brainstorming ou de criatividade. Nos deleita esbarrar em pessoas, interromper outros falando, desenhar em flip-charts, e ao final de cada turno fazer uma refeição com os colegas e continuar a “regar” os relacionamentos. Isto tudo cria e mantém confiança e intimidade. Afinal de contas, a sociedade moderna adicionou as necessidades sociais no topo da pirâmide de Maslow.

A multiplicidade de formas de trabalho, isto sim nos encanta. Poder trabalhar no escritório, ou em casa, ou em qualquer lugar do mundo e, guardadas as situações em que o trabalho síncrono com a equipe exige, a qualquer tempo que melhor encaixe em nossas agendas pessoais. Uma pesquisa feita pelo Great Place to Work confirmou que 64% dos colaboradores preferem o trabalho em um modelo misto entre ficar em casa e na empresa, e da lista do que mais estão sentindo falta neste momento a esmagadora maioria de 74% externou a falta de relacionamento com as pessoas.

Essa fluidez de opções nos faz sentir mais felizes e mais seguros e, por conseguinte, nos incentiva a sermos mais criativos, produtivos e muitas vezes extraordinários! E as empresas por sua vez também tem seus ganhos. A aposta em ambientes modernos e flexíveis ao estilo WeWork gera economia às empresas, já que tende a demandar menor espaço físico de instalações prediais (próprias ou terceirizadas) a serem utilizadas por um percentual de funcionários simultaneamente no ambiente. E como um bônus importante desta economia temos o aumento de satisfação e produtividade dos funcionários, ao dar-lhes o benefício da escolha (ainda que sob limites específicos de cada organização/setor).

A sustentabilidade das empresas e da sociedade é dependente da geração de valor no longo prazo, estando, por sua vez, cada vez mais associado ao atendimento das expectativas e necessidades dos diversos stakeholders, ou partes interessadas, e não apenas dos shareholders. No nosso entendimento, a COVID-19 veio reforçar que a sociedade deve atuar de forma interdependente para continuar a evoluir e se desenvolver.

Por sua vez, a geração de valor é um tema complexo e por vezes intangível, o que frequentemente induz shareholders a sobrevalorizarem os ativos destas empresas devido a uma visão míope de curto prazo. Almquist da Bain & Company dissecou este tema analisando segmentos de empresas B2C e B2B. Emitiu a mensagem inequívoca de que, como descrito por Maslow, o valor gerado corresponde ao atendimento das expectativas básicas, sociais e emocionais dos nossos clientes, dos nossos funcionários, mas também das demais partes interessadas.

Quem não está confuso, está mal informado!

Posto isto tudo, nos restam ainda várias questões que, por enquanto, ainda nos inquietam não apenas relativo ao home office, mas no geral das relações de trabalho: 

  • Qual o futuro da mão-de-obra humana dentro das organizações?
  • Qual o nível da automação?
  • O "S" de ESG vale quanto aqui?
  • Empresas "B" vieram para ficar?

Não há mais espaço para soluços (e alguma vezes até escorregões) a cada cisne negro que aparece. Talvez precisemos repensar o mantra da governança tradicional de “noses in, fingers out” em razão da demanda por líderes corporativos e das complexidades envolvendo a gestão de companhias bem sucedidas e sustentáveis.

Os mandatos atuais de conselho têm sido marcados por um aumento no grau de envolvimento de conselheiros com as empresas, o que envolve mais tempo de preparação para participar de um número maior de reuniões de conselho, reuniões de comitês, reuniões de grupos de trabalho e para participação em programas internos de formação. Além do maior tempo dedicado, aumentou a expectativa de aprofundamento nos temas e na participação aberta no debate mesmo em situações de discordância com a maioria. Adicionalmente, a complexidade do momento exige processos decisórios mais assertivos e estruturados. Entrementes, a imprevisibilidade e a percepção de um mundo em mudança exigem um aporte maior do conselho na discussão de cenários futuros que podem levar a mudanças relevantes e pouco óbvias de estratégia.

Não gostamos da apologia do caos e nem de profecias apocalípticas. Acreditamos, sim, na importância premente de ações conscientes do conselho perante todo este “novo normal” o mais urgente possível, antes que qualquer bomba-relógio seja acionada. Melhor avaliar e atuar nas condições do pavio assegurando que ele não seja acesso, do que depois ter que tomar medidas afobadas, sôfregas até, e fugir em inabalável debandada da explosão iminente.

Muito trágico? Não, muito humano. Passamos por estas ondas de crise e transformação desde que começamos a nossa trajetória como raça humana neste planeta. Já faz parte do nosso DNA!

Referências:

Work has changed: How boards navigate disruption and drive human capital transformation. Women Corporate Directors. Pearl Meyer, Summer 2020.

There are no rules here: Netflix and the culture of reinvention. Reed Hastings. Sep 2020.

Recreating Work as a Blend of Virtual and Physical Experiences. Research Report - Harvard Business Review Analytic Services 2020. 

The B2B Elements of Value. Harvard Business Review, Mar 2018.

Remote Work Doesn’t Have to Mean All-Day Video Calls.

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