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Empresa e home office: enfoque na inovação

Empresa e home office: enfoque na inovação

Por Andrea Menezes, Andrea Weichert, Felipe Hanszmann e Thiago Burgers

Considerando que o home office acabou imposto em função da pandemia, extrapolamos nossas considerações para o sistema híbrido de trabalho, que será o novo grande dilema das organizações.

Evolução do trabalho remoto

Acreditamos que existem três conceitos de trabalho: presencial, remoto e híbrido, sendo este último um equilíbrio entre presencial e remoto. Segundo Brent Neiman, da Universidade de Chicago, três fatores impediram o crescimento do trabalho remoto no período pré-pandemia:

  1. Informação: gestores simplesmente não sabiam se o agrupamento de todos no escritório era essencial ou não. Os últimos seis meses de quarentena permitiram que eles chegassem a uma conclusão.
  2. Coordenação: uma mudança solitária de qualquer empresa para o trabalho remoto provavelmente causaria estranheza aos olhos de clientes e fornecedores, com potencial de impactar a reputação da empresa. A pandemia, no entanto, forçou todas as empresas que podiam fazer isso a mudar para o trabalho remoto de uma só vez. Em meio a essa migração em massa, naturalmente todas as pessoas entenderam perfeitamente a mudança
  3. Investimento: os grandes custos fixos associados à mudança do trabalho presencial para o remoto podem ter dissuadido as empresas de experimentá-lo anteriormente. Evidências de pesquisas sugerem que, nos últimos meses, empresas gastaram muito em equipamentos como laptops para permitir que a equipe trabalhe em casa. Esses investimentos também são feitos no nível doméstico. Em muitos países ricos, o mercado de casas unifamiliares é mais forte do que de apartamentos. Isso sugere que as pessoas estão procurando espaço extra, possivelmente com um escritório doméstico dedicado. Este fato já se reflete no mercado imobiliário brasileiro onde se verifica uma migração para residências com maior metragem quadrada.

Em paralelo são incríveis as consequências do trabalho remoto experimentado nos últimos seis meses. Segundo pesquisa realizada pela USP (FIA e FEA), em junho de 2020 com 1300 executivos, 70% opinaram que gostariam de continuar trabalhando em home office, 19% gostariam de voltar todos os dias e 11% estava indiferente (talvez alguns dias por semana).

A consequência prática imediata do home office forçado foi, em muitas empresas, um ganho brutal de eficiência para as pessoas, tendo em vista a economia de tempo com deslocamento (e possivelmente até mesmo a redução de socialização no local de trabalho), que por sua vez resulta em colaboradores mais satisfeitos. Além disso, também ampliou a fonte de talentos para as companhias, que podem contratar pessoas em qualquer lugar do Brasil ou do mundo.

Pra completar, o home office, seja total ou híbrido, ainda pode permitir uma redução do custo fixo para as empresas, uma vez que torna desnecessária a manutenção de um escritório com capacidade para toda a força de trabalho. Por outro lado, permanecem as perguntas sobre os impactos de médio/longo prazo, em especial se essa mesma redução de socialização que gera eficiência também pode gerar uma redução de inovação.

Diante desse cenário, qual deve ser o papel do Conselho de Administração das empresas? Há alguma forma de criar guidelines pra aproveitar os ganhos sem sofrer com as possíveis perdas?

Vale acrescentar que a existência do trabalho remoto não é recente. Havia um ritmo contínuo de crescimento, ainda que lento, como mostra o gráfico acima, mas ainda muito tímido. Acreditamos que o pós-pandemia irá mudar este conceito com um fortalecimento do trabalho híbrido.

Um exemplo bastante interessante de trabalho híbrido que antecede a pandemia é a Trello – que oferece um aplicativo de gerenciamento de projetos baseado na web criado em 2011. Em 2014, por meio de uma cisão, a Trello tornou-se uma empresa independente. Até aí, nada de diferente. O que realmente a torna um case digno de nota  é o fato de 65% dos funcionários trabalharem remotamente (com fusos horários distintos) – e os demais estarem baseados na sede da companhia em Nova Iorque.

Dentro desse contexto, como a empresa consegue manter não apenas a performance do negócio, mas também uma cultura empresarial coerente quando os funcionários estão distribuídos em tantos locais dispersos?

A Trello adotou vários procedimentos para lidar com essa situação. Vale ressaltar que o foco em ferramentas digitais como meios de comunicação utilizadas por todos é fundamental para garantir a comunicação no dia-a-dia, progresso dos projetos, compartilhamento de documentos usados pela equipe, app de chamadas de vídeo disponível para todos e um calendário de agendamento comum.

Desafios e possíveis problemas do Home Office

O livro “Remote, Office not required”, escrito por Hansson e Fried em 2013 (portanto bem antes da pandemia), nos inspirou para elencar os desafios comumente encontrados para implantar o trabalho remoto e as contrapartidas a esses desafios:

1. Sem brainstorming cara a cara, a inovação é prejudicada. Avanços e ideias brilhantes podem realmente surgir quando as pessoas certas estão juntas em uma sala. Porém, muitas reuniões apenas sobrecarregam a equipe, e as pessoas normalmente não têm tempo para acompanhar tantas boas ideias. Quando você raciona o número de reuniões presenciais, elas podem se tornar especiais e mais produtivas. No modelo híbrido, combinando home office e presencial, teremos que nos adaptar a não restringir a conversa aos presentes, fora isto nada muda para o avanço das ideias.

A Trello adotou algumas práticas importantes na empresa para minimizar este problema: programa “Mr. Rogers” onde dois funcionários são emparelhados semanalmente e devem fazer um vídeo call de 15min para se conhecer melhor e trocar ideias; espaço “Criando Laços”, onde cada colaborador pode compartilhar fotos que deseja com o grupo, como férias ou festa de aniversário do filho; “Quadro do Brainstorm” que existe para colaborar e compartilhar ideias com a equipe.

2. Mas e se eles “enrolarem” o trabalho? As pessoas que optam por vadiar também podem fazê-lo no escritório. A solução é contratar apenas pessoas em quem você possa confiar. As pessoas tendem a corresponder às suas expectativas, portanto, se você confia nelas para se destacarem sem supervisão rigorosa: elas podem provar que você está certo. Este ponto em nada muda no ambiente híbrido. Quando a equipe entende os objetivos da empresa e os entregáveis do projeto em que trabalha, é fácil medir o desempenho do colaborador se uma ferramenta de gestão do conhecimento é adotada.

3. A casa está cheia de distrações. As distrações podem ser gerenciadas configurando o ambiente de trabalho adequadamente. Na verdade, o melhor antídoto para as distrações é o trabalho estimulante e gratificante - se você / seus funcionários ficarem desmotivados ou distraídos, verifique se o trabalho é bem definido ou significativo em primeiro lugar.

OKR e reuniões de status semanais ajudam a criar o senso de responsabilidade por dar visibilidade ao andamento dos projetos. Nada muda para os que optarem por acesso remoto. Já no trabalho híbrido os profissionais que se sentirem realmente distraídos em casa passam a ter a opção do escritório.

Algumas empresas se preocuparam com seus colaboradores no trabalho remoto no tocante a ergonomia (disponibilizando cadeiras de trabalho e apoio de mãos para mouse), equipamento e alguns até acesso a internet, adotando períodos proibitivos para as reuniões e interações internas, procurando também respeitar os horários familiares e do lar. Isto porque durante a pandemia se identificou uma perda na restrição de horários de trabalho. Este fator precisa ser balizado tanto no sistema remoto quanto híbrido.

4. Não é tão seguro. É um mito que apenas o escritório é seguro, já que a maioria dos laptops (que as pessoas trazem para fora do escritório) não está criptografada. Na verdade, ter todos trabalhando em um escritório pode significar ter um Ponto Único de Falha (SPoF) se um grande desastre atingir o escritório. É possível adotar medidas corretivas. Esta desmistificação não muda no sistema de ambiente híbrido.

Por sinal, a adoção de medidas de proteção aos dados manipulados pela empresa passou a ser obrigatória com a aprovação da LPGD. Além disso, cyber security é um tema chave para as empresas de médio e grande portes. E já há algum tempo.

5. Nosso tamanho ou setor é diferente. Para desmascarar essa desculpa, os autores listam uma ampla gama de setores e empresas (por exemplo, AT&T, Intel, McKinsey & Co, Unilever), cujos funcionários trabalham remotamente regularmente. Nós trouxemos ainda o caso da Trello, que adotou tais medidas muito antes da pandemia. Esta assertiva se mantém no sistema hibrido.

6. A cultura será afetada. Cultura não é sobre pessoas saindo juntas. São os “valores e ações falados e não falados da organização” (“what you do is who you are”), por exemplo, como tratamos as partes interessadas, a qualidade que defendemos. O trabalho remoto realmente força as empresas a terem uma cultura forte que pode ser claramente articulada e comunicada aos novos funcionários. A criação da cultura é viável, mas demanda ferramentas e esforço concreto e mais explícito que dentro do escritório. Esta questão não muda no ambiente híbrido.

Por exemplo, no caso da Trello esta é uma preocupação latente. O uso da ferramenta de gestão do conhecimento auxilia a divulgar os objetivos da empresa, relatórios e garantir a boa comunicação da equipe. Além de várias atividades de integração já mencionadas, que são complementadas por um encontro anual de três dias, em que atividades em grupo e entretenimento são o foco para disseminar e valores e culturas.

7. O pessoal não remoto pode ficar com ciúmes. Trabalhos diferentes têm requisitos diferentes e nem todos são adequados para trabalho remoto (por exemplo, serviços de entrega). A maioria dos funcionários pode entender isso. Sempre que possível, deixe as pessoas escolherem como preferem trabalhar e passe a avaliá-los com base no trabalho concluído (em vez do local de conclusão). Esta questão não muda no ambiente híbrido.

Uma das medidas sugeridas no livro para este caso é compensar o colaborador presencial com outros tipos de flexibilidade. Esta flexibilidade pode se refletir, por exemplo, em determinada quantidade de dias úteis não trabalhados por ano ou em saídas em horário antecipado em determinado dia da semana.

Já a Trello determina que para trabalhadores remotos não se sentirem excluídos todas as reuniões são por videoconferência e as pessoas participam individualmente de seus respectivos laptops, mesmo que estejam no mesmo escritório (exceto se todos estiverem reunidos presencialmente, hipótese em que não há necessidade de conexão por vídeo).

8. Eu preciso de uma resposta agora! Quando outros colegas são facilmente acessíveis no mesmo escritório podemos adquirir o mau hábito de incomodá-los por qualquer coisa, a qualquer momento, prejudicando a produtividade pessoal. Esta é uma das maiores transições ao mudar para o trabalho remoto.

O livro sugere que se aprenda a questionar quão urgente é a resposta, e então calibre o acesso entre os meios de comunicação corporativos (email, canal de mensagem interna adotado pela empresa ou o telefone direto, mediante a urgência do assunto). 80% das suas perguntas geralmente não são urgentes: use mensagens escritas. 15% de suas perguntas podem precisar de uma resposta nos próximos minutos: nesse caso use mensagens instantâneas. Provavelmente apenas 5% de suas perguntas precisarão de respostas imediatas: então pegue o telefone e a resposta estará à distância de um telefonema.

Esta questão fica mitigada no ambiente híbrido já que alguns profissionais poderão responder às questões presencialmente, embora o fato de estarem presentes não necessariamente signifique disponibilidade imediata para uma resposta.

Exemplos práticos

Nosso grupo trouxe alguns exemplos da sua experiência que demonstram o reflexo desses desafios nas organizações:

Tecnologia certa e cultura garantida: o caso se passa em um banco. Setor muito regulado com políticas fortes de contingência, em geral em sites externos. O banco decidiu, ainda em 2019, migrar para a nuvem, que fortaleceria o cyber security e alterava a contingência para o trabalho remoto em casa ao invés do site externo.

Tudo foi finalizado em fevereiro de 2020 e entrou em operação real time em 18 Março de 2020, com a instalação da quarentena. Além do timing perfeito, a solução foi ótima do ponto de vista de continuidade do negócio e segurança da informação. No entanto, não se previu mais de um mês em contingência. A demanda gerou necessidade de motivação dos colaboradores e execução das tarefas. O banco adotou a metodologia OKR para a execução de projetos e os squads trabalharam muito bem pelo digital.

Durante o período algumas pessoas foram contratadas remotamente e inseridas na equipe via reuniões digitais. O banco queria garantir que sua cultura estava sendo absorvida pelos novos integrantes e decidiu que o gestor e o novo colaborador trabalhassem uma semana no escritório, assim que houvesse flexibilização para permear a cultura e valores do banco. As pessoas começaram a voltar em julho (15% do quadro) aumentando gradativamente até 50% em outubro, e assim ficará até todos serem vacinados, adotando o sistema híbrido de trabalho.

Comprometimento restabelecido: empresa de marketing offline estava preocupada com a performance do time, pois os prazos para entrega de propostas não estavam sendo cumpridos com tempo suficiente para revisão e brainstorming. Ou seja, as propostas saíam do forno para mesa do cliente sem que os gestores pudessem adicionar valor.

O caso foi levado ao conselho consultivo com os temores do trabalho remoto ser efetivado pela pandemia. Os gestores culpavam o ambiente fraterno, não só refletido no dress code, como também no mobiliário casual, incentivando os colaboradores a passarem mais horas no café.

Com o início do trabalho remoto causado pela pandemia, as reuniões de definição das etapas do projeto, de acompanhamento das tarefas e o happy hour virtual da sexta-feita trouxeram outra dinâmica às equipes. As propostas passaram a estar prontas com revisão e brainstorming dois dias antes do prazo.

Acreditamos que não somente o “medo de perder alguma coisa” trazido pela pandemia foi um dos fatores para tal mudança de comportamento, mas sem dúvida o novo formato de gestão de projetos trouxe outro tom ao comprometimento dos colaboradores.

Gestão remota: empresa de marketing digital não via dificuldade em optar pelo trabalho remoto amparado pelas reuniões virtuais, pois já utilizava um software de gestão de projetos de forma harmônica. No entanto, o diretor financeiro se recusou a trabalhar remotamente, pois sua equipe de seis pessoas necessitava de suporte contínuo pela experiência recente. Após duas semanas de negação, ele foi obrigado a fazer alterações na sua gestão da equipe, já que deveria obedecer à quarentena.

Ele então se muda para sua cidade natal e de lá passa a gerenciar a equipe e se conectar com toda a empresa para gestão dos seus relatórios. Após cinco meses em trabalho remoto, ele entrega o apartamento alugado e compra um outro na cidade natal. Ele decidiu pelo trabalho híbrido, com o apoio do presidente. E seus relatórios e processos com as áreas correlatas melhoraram na fase quarentena e serão adotados como rotina.

Escritório casa: executiva-chefe da empresa, avessa ao home office e a escritórios não tradicionais, foi surpreendida pelo resultado de pesquisa de clima (interna e externa, com os clientes) durante a quarentena, que indicou 100% de satisfação dos clientes. Já entre os colaboradores 70% declaravam estar bem adaptados ao home office, enqunato 30% alegavam não ter condições físicas ou emocionais para trabalhar de forma totalmente remota.

Por outro lado, a equipe foi unânime em indicar que sentia falta da convivência. Com essas informações em mãos, a empresa contratou uma consultoria externa para ajudar na modelagem de um sistema híbrido. Em paralelo, deixou um endereço em um prédio comercial nobre de São Paulo, para uma casa, na qual as pessoas poderão trabalhar e conviver ao mesmo tempo. Ou apenas trabalhar, ou apenas conviver, de acordo com a demanda do dia.

Concluímos então que:

  • o maior desafio está na adaptação do ser humano para fazer diferente; 
  •  o melhor modelo de trabalho é o que harmoniza vida pessoal e profissional, e tudo indica que o regime híbrido deve prevalecer.

Como o Conselho deve se posicionar em relação aos possíveis impactos do Home Office sobre a capacidade de Inovação da empresa?

Inovação: apesar das inúmeras inovações adotadas no passado recente pouco se fez na inovação do modelo de trabalho. Inúmeras discussões sobre o aumento da diversidade de gênero no mundo corporativo recaem na dificuldade de melhor balancear vida pessoal e profissional. A pandemia já trouxe esta alteração, testada em poucas semanas e persistindo por mais de seis meses. A mudança foi brusca e rápida e trouxe alterações essenciais para a empresa, dentre as quais:

  • inovação tecnológica: para garantir acesso a todos os colaboradores remotamente e simultaneamente. Este foi um gargalo para muitas empresas, mas resolvido em menos de um mês.
  • inovação em segurança de informação: continuação do tópico tecnologia, mas destacado por não estar resolvido em todas as organizações, devendo ser administrado com atenção.
  • inovação de processos: são inúmeras as alterações que vimos nos exemplos elencados acima. Sistemas de comunicação e acompanhamento eficientes são mandatórios no novo modelo de trabalho. Preservação da cultura e valores permeiam esta mudança de modelo.

Conselho: as mudanças trazidas por eventos recentes são discutidas no Conselho focando na visão estratégica e suas consequências para a empresa. Assim, o objetivo é que ele possa contribuir para maximizar os ganhos e reduzir os riscos dessa nova relação de trabalho que foi criada. Em especial, pode-se apontar a criação de políticas de fomento à inovação e foros de experimentação como questões-chave.

Tendo em vista o cenário de incerteza, o Conselho deve estar pronto para sugerir o teste de novos modelos, refletindo sobre os resultados e aprimorando as práticas corporativas, de preferência o máximo possível com base em dados e fatos apurados no âmbito da própria empresa. Ainda neste contexto, cabe mencionar cinco tópicos muito relevantes:

Manutenção da cultura

Criação de políticas corporativas de integração entre os colaboradores e equipes, para assim permitir a troca de ideias e construção de relacionamentos.

Alteração do modelo de trabalho

Vamos usar o exemplo acima do banco. Certamente o conselho se perguntará se é realmente necessário, pós-vacina, o retorno de todos os colaboradores. Pesquisa de clima trará respostas importantes sobre os ganhos do trabalho no modelo híbrido, com melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Dessa forma, certamente o modelo de trabalho pré-pandemia sofrerá alterações.

Política de custos e responsabilidade

A adoção do trabalho híbrido como política trará impactos em custo: precisamos de um espaço físico que comporte todos os nossos colaboradores? Quais serão os custos envolvidos na mudança física? O empregador deve pagar a internet do colaborador, ou ainda o aumento na conta de luz? O hardware utilizado pelos colaboradores deverá ser todo alterado para laptops que permitem que o trabalho remoto seja feito sem perda de informação e segurança? O vale refeição deve ser reduzido, já que o colaborador não estará integralmente no trabalho, mas deve-se então aumentar o vale alimentação? Novas politicas irão surgir e serão discutidas no Conselho.

Alterações da lei trabalhista

O sistema legal brasileiro representa um passivo significativo para a implantação do trabalho remoto ou híbrido. Embora a reforma legislativa trabalhista de 13 de julho de 2017 tenha inserido o teletrabalho, ou trabalho remoto, muitas indefinições ainda existem. E nenhuma delas contempla o modelo hibrido de trabalho. Um exemplo seria o trabalho noturno: imagine que seu colaborador renda mais trabalhando à noite, com o silêncio do lar, e passe a trabalhar das 22hs às 2hs.

A lei trabalhista diz que a hora trabalho é de 52 (cinquenta e dois) minutos e 30 (trinta) segundos, 12,5% menor sobre o valor da hora diurna. Ou sejam os 7 minutos excedentes são hora extra. Isto significaria aumento de custo para a empresa, mesmo o colaborador dizendo que o melhor para ele seria este horário mais quatro horas pela manhã, quando as crianças estão na escola.  Uma outra questão diz respeito à segurança e medicina do trabalho: como nortear os riscos de trabalho quando o empregado não está sob a tutela direta do empregador?

Será necessário adequar a política pública para contemplar o modelo híbrido e dar mais objetividade ao trabalho remoto.

Segurança da informação

O Conselho deve se preocupar com cyber security e ter uma área responsável pela adoção de políticas, procedimentos e implantação de tecnologia que garanta esta segurança. Várias são as empresas que tiveram que mudar rapidamente de ambiente de trabalho digital e as regras de segurança não acompanharam. Este tema é premente e extremamente relevante.

Referências:

  1. The future of the office: Covid-19 has forced a radical shift in working habits  
  2. O trabalho remoto: como funciona na Trello, que criou uma cultura produtiva sem fronteiras 
  3. Remote: Office Not required. David Heinemeier Hansson e Jason Fried (2013)
  4. 70% das pessoas entrevistadas em estudo gostariam de continuar no home office

Governança & Nova Economia
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