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“Difícil” não é sinônimo de “impossível”

“Difícil” não é sinônimo de “impossível”

Difícil ter alguma clareza sobre o mundo pós-Covid. Mais difícil ainda estabelecer que desafios esse cenário que ainda não conhecemos vai impor no âmbito de macroestratégias corporativas e de negócios, e, consequentemente, quais temas da retomada econômica impactarão o posicionamento estratégico e a tomada de decisão sobre inovação da alta gestão e dos conselhos empresariais

Não é, porém, impossível. Por mais opaco que seja o futuro, desenhar e ponderar cenários, tendências e potenciais consequências e oportunidades é sempre um exercício frutífero se não nos deixarmos levar pela soberba de acreditar que conhecemos os possíveis futuros e suas probabilidades e, em vez disso, abraçarmos o exercício em si, como um treinamento para melhorar nossos reflexos, nossas habilidades.

Tendências, umas mais que outras, tornam-se um pouco mais visíveis. A palavra que talvez melhor defina o cenário pós-Covid é “aceleração”.  Nenhuma novidade emergiu, mas várias foram aceleradas. Impossível deixar de lado algumas.

Provamos que é perfeitamente possível, em todos os níveis das mais diversas organizações, o trabalho assíncrono e não presencial. Em questão de semanas, até de dias, operações vistas como “absolutamente presenciais” se tornaram remotas, ainda que com turbulências e crises.  Quando o retorno da convivência presencial, diária, quase obrigatória, for possível, os profissionais o farão? Talvez parte deles sim, talvez parte deles não. Qualquer empreendimento, no âmbito do conselho, do controle, da alta gestão, que não esteja se debruçando nas enormes oportunidades abertas estará, definitivamente, deixando passar um bloco importante da história.

As possibilidades de recrutamento se tornaram virtualmente ilimitadas, seja geograficamente, seja por regime de dedicação. Não eram poucas as empresas que, mesmo antes da pandemia, usufruíam dessa gigantesca oportunidade de ter um excelente engenheiro em outro estado, um ótimo designer que está feliz trabalhando apenas nos finais de semana, um programador top cuja produtividade é muito melhor no período noturno.

Claro que há prós e contras.  Teríamos vivido por mais de um ano “queimando” nosso estoque de networking, de relações pessoais, relações de confiança, durante o tempo de trabalho remoto. Essas relações poderiam ser construídas, iniciadas, em um ambiente 100% remoto?  A resposta deixo para o tempo. O que coloco aqui é a importância do tema.

Evidenciamos a força da sociedade organizada, em vários âmbitos, em vários países. Não foram poucas as iniciativas coordenadas por grupos empresariais, objetivando viabilizar a tão falada solidariedade. Esse papel de proeminência e até de liderança em questões maiores, em apoio aos mecanismos governamentais instituídos, teve sua importância magnificada nesse momento – e tudo indica que assim será no pós-pandemia. Empresas serão cobradas.  Nenhum conselho digno desse nome deveria desconsiderar o tema, seja em relação à inovação, seja quanto à continuidade.

Por fim, um olhar de longo prazo para as cadeias produtivas e para o fluxo financeiro, observando quais seriam as alternativas possíveis para um momento de ruptura, mostrou-se fundamental, talvez não tanto no contexto de inovação e mais no conceito de, sem tentar prever futuros possíveis e atribuir probabilidades exatas a cada um deles, exercitar a capacidade da organização em abraçar rupturas de maneira saudável, fortalecer-se com uma crise de proporções só vistas em grandes eventos. Difícil, sem dúvida. Mas não impossível.

Governança & Nova Economia
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