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Cultura de inovação: a perspectiva de executivos e o papel do conselho em sua construção

Cultura de inovação: a perspectiva de executivos e o papel do conselho em sua construção

 

Somos um grupo de conselheiros em processo de certificação pela Gonew.co (Comunidade Governança & Nova Economia). Nosso objetivo é formular um breve artigo sobre a perspectiva de executivos e o papel do conselho quanto à cultura de inovação.

Este trabalho não tem a pretensão de esgotar o tema ou mesmo realizar um profundo estudo quantitativo, mas fazer uma exploração qualitativa, levantando pontos relevantes que necessitam ser observados pelos agentes formadores da cultura de inovação.

Para tanto, optamos por entrevistar executivos de empresas com perfis distintos, desde sua estrutura organizacional, tamanho, maturidade e ciclo de vida operacional.

O artigo seguirá o seguinte roteiro:

  1. Objetivo
  2. Introdução
  3. Metodologia utilizada
  4. Perguntas elaboradas
  5. A startup
  6. A corporação
  7. Conclusão: análise crítica sobre atuação dos conselhos no tema inovação.

Objetivo

Analisar como o assunto INOVAÇÃO se reflete nos pontos MISSÃO E CULTURA das empresas e como eles são abordados pelo conselho, comparando as práticas exercidas em uma startup e em uma corporação multinacional.

Introdução

Este estudo não pretende exaurir o assunto abordado ou adotar uma metodologia científica rigorosa, em especial no que se refere à amostragem, vez que foram avaliadas somente duas empresas.

Assim, dada a limitação de escopo e de tempo para a execução deste trabalho, e aproveitando a larga experiência do grupo – todos executivos e ex-executivos com anos de experiência profissional –, selecionamos uma única startup, que foi adquirida por outra startup, que já está em fase de investimento “série C”, e uma única corporação multinacional, com reconhecido background de inovação em suas atividades.

Selecionadas as empresas, foram realizadas entrevistas com executivos/conselheiros das companhias.  Para tais entrevistas, desenvolvemos um roteiro, apresentado a seguir, com base no material didático fornecido no curso de formação de conselheiros da Gonew.co, bem como na experiência executiva do grupo de trabalho.

Metodologia

A partir da diversa bibliografia apresentada ao longo do curso, desenvolvemos um roteiro de perguntas com o intuito de buscar compreender a atual situação das empresas e, a partir daí, identificar quais habilidades e considerações seus conselheiros poderiam adotar para melhor exercer seu papel de zelar por uma boa governança e promover uma cultura de inovação aberta.

Roteiro de Entrevistas

Nas entrevistas, utilizamos as questões abaixo como referência, sem detrimento de outros itens surgidos e/ou desenvolvidos ao longo das conversas.

Missão & Cultura

  • Qual é a missão e o propósito da empresa?
  • Como esses temas estão inseridos e disseminados na cultura empresarial?
  • Você pode dividir uma situação ou exemplo atual que comprove como a missão está enraizada na cultura?
  • Em um mundo hiperconectado, com hiperfrequência de troca de informações e latência tendendo a zero (imediato), como a missão e a cultura são afetadas?
  • Em uma nota de 0 a 10, como missão e cultura estão disseminadas entre stakeholders? E quanto isso transparece nas relações efetivamente – ou seja, é real e não somente um “quadro na parede”?
  • Quais são os principais desafios para disseminar e implementar a missão e a cultura para o dia a dia de todos os níveis da organização?
  • A empresa faz gestão de ativos intangíveis? Como?
  • Como a empresa monitora/lidera a narrativa de comunicação com seus stakeholders?
  • Quais são os desafios que a liderança enfrenta para disseminar a missão e a cultura para todos os níveis hierárquicos?

Inovação

  • Qual é o papel e a importância que a inovação tem para sua empresa?
  • Como a companhia define inovação?
  • A inovação faz parte de sua missão/propósito? Como?
  • Quais são os principais objetivos de inovação para sua companhia?
  • Como a cultura da inovação permeia a sua organização?
  • Quais características de inovação/perfil inovador vocês querem que faça parte da cultura?
  • Quais incentivos (comportamentais, financeiros, reconhecimento) estimulam a inovação dentro da organização? Eles fazem parte dos objetivos de performance dos colaboradores? Como?
  • Há estímulos ao empreendedorismo e engajamento em inovação dos funcionários? Quais características adversas à inovação vocês gostariam de evitar e/ou combater?
  • Como a comunicação (interna/externa) estimula a cultura da inovação entre colaboradores e outros stakeholders?
  • Que tipo de talento/skill/perfil pessoal é valorizado e estimulado quanto à cultura da inovação? Existe uma busca proativa para que esse tipo de perfil componha o quadro da empresa/sua liderança?
  • Quais são as práticas que desestimulam a inovação na sua empresa?
  • De que forma o erro “inovador” é tratado na relação entre liderança e liderados?
  • Como os riscos e falhas são tratados nos processos de inovação?
  • budget direcionado para inovação? Recursos extras podem ser alocados ao longo do exercício? A empresa adota modelo de venture capital/incubadora?
  • A empresa adota algum tipo de parceria ou desenvolvimento colaborativo? Tem alguma startup colaborando? Ou investe em programas de inovação via startups/incubadoras/parcerias com instituições de ensino e pesquisa?

A startup

A inovação permeia todos os poros da startup entrevistada. Tanto que a palavra “inovação” é pouco citada; ela não está na “missão” da empresa na medida em que é considerada um MEIO para ajudar a resolver o problema do cliente. Ela já faz parte da cultura, que é “customer centric” (o foco está 100% no cliente).

A startup nasceu a partir da experiência do fundador em grandes bancos internacionais ao identificar a dificuldade de acesso, inseguranças e baixo nível de entendimento dos conceitos financeiros e contábeis do pequeno e microempreendedor no Brasil. Assim, a startup já surgiu com o propósito de facilitar a vida desses microempreendedores, por meio de uma plataforma de inclusão financeira. Desde os primórdios, semanalmente esta missão é lembrada e está arraigada na cultura da empresa.

A startup (que não era a primeira “aventura empreendedora” do fundador), foi adquirida por outra fintech, esta já em fase mais avançada de crescimento e investimentos, mas que de maneira muito semelhante à startup também tem uma forte cultura de inovação. Apesar do propósito ser mais fortemente tratado e enraizado na startup, as duas empresas têm como foco o impacto social. Com a sua união, planejam criar o maior programa de inclusão financeira da América Latina: “nosso propósito é empoderar as pessoas para que elas tenham mais domínio da sua vida financeira”.

Nosso entrevistado, então CEO da startup e agora sócio da fintech e responsável pela área de pequenas e médias empresas (SMEs) dentro da segunda empresa, sentiu o desafio de integrar as duas organizações, ainda que ambas sejam muito similares em vários pontos e possuam muitas sinergias. Em qualquer integração, a questão da cultura sempre é um tema sensível, mas segundo nosso entrevistado, o processo de integração aconteceu de forma tranquila. Apesar de a startup ter uma cultura mais forte de propósito e a fintech possuir uma cultura mais forte de inovação, as suas têm o foco totalmente voltado para o cliente, o que facilitou o processo. Mesmo sendo 10 vezes menor que a fintech, a startup conseguiu “exportar” e implementar muitos processos que traziam bons resultados, como a política de RH, os procedimentos de desenvolvimento de produtos e até mesmo a cultura do propósito.

Num processo de integração, um dos principais desafios é fazer com que a empresa comprada não perca a sua essência. E a crise do Covid-19 trouxe um desafio adicional, afetando diretamente o plano de crescimento da startup e, consequentemente, da companhia consolidada.

Após a integração, as conversas sobre rentabilidade e break even passaram a ser mais constantes e “fortes”. Então, a liderança vivenciou o seu maior desafio: como priorizar esses temas na agenda sem afetar a cultura? Como continuar desenvolvendo produtos/clientes com a rentabilidade sob pressão? Segundo o entrevistado, o conselho da fintech era formado pelos investidores pessoa física; depois, foram adicionados os fundos e hoje, representantes dos investidores que entraram nas rodadas adicionais.

A fintech recebeu em 2020 aporte de R$ 1,6 bilhão em rodada “série C”. Desde então, a pressão por performance ficou ainda maior e preservar a cultura, segundo o entrevistado, tem sido mais um papel do executivo do que do conselho, que está mais preocupado em garantir o resultado e a rentabilidade do negócio.

Segundo o RH da empresa, não há orçamento para contratar profissionais seniores, então ela prioriza o investimento na atração e desenvolvimento de talentos de alto potencial. A cultura interna valoriza a inovação e o trabalho colaborativo em todos os níveis. Há incentivos que estimulam a inovação, pois a liderança se preocupa em não perder a agilidade da startup, equilibrando, desta forma, a cobrança por resultados e mantendo a cultura da inovação. Existe a tolerância ao erro e as pessoas são cobradas por testar e errar. Agora, dentro do contexto de uma empresa maior e com mais recursos, há ainda mais espaço para o erro, pois há mais margem, sendo que um erro não “quebra” a startup. Vários são os elementos intrínsecos aos processos de trabalho de startups, portanto. Segundo relatado, porém, isso está começando a ficar cada vez mais desafiador.

O conselho, no caso dessas empresas, passa a ter um papel importante de advisor, na promoção de network e geração de oportunidades. São realizadas reuniões trimestrais, mas, na opinião do entrevistado, elas não são suficientes para desenvolver uma relação de parceria para ajudar a construir junto, porque falta profundidade de conhecimento do negócio.  A governança está evoluindo, e comitês estão sendo formados: de RH, de produto, de negócio, etc, de forma a permitir que os conselheiros chave estejam mais próximos e possam se envolver de forma mais profunda, oferecendo contribuições diretas e eficientes para o desenvolvimento do negócio. Os comitês internos também têm representantes no conselho. O entrevistado acredita que essa proximidade trará muitos benefícios, ressaltando que o que ainda falta ao Conselho é manejar a conexão entre a flexibilidade de uma startup de tecnologia com a estrutura de grandes corporações.

Ao longo da entrevista, identificamos alguns pontos chave para a cultura da empresa startup:

  • Transparência total.
  • Liderança por exemplo.
  • Consolidar o conselho para que possa ajudar na transição/crescimento sem perder a veia inovadora e mantendo a cultura e propósito.

Segundo o entrevistado, as reuniões de conselho são tensas e há pouco espaço para discussão. Por ele, seriam realizadas reuniões menores e menos espaçadas, possibilitando uma troca maior e mais eficiente. Isso pode ser feito por meio da promoção de mais comitês que funcionem como grupos de trabalho que antecipem as discussões e propostas, para que os temas cheguem mais maduros e as reuniões do conselho sejam mais produtivas.

A corporação

Tivemos a oportunidade de entrevistar a CEO de uma tradicional empresa multinacional do setor de eletrodomésticos brasileiro.

O primeiro ponto relevante que gostaríamos de destacar é o direcionamento top down adotado pela companhia, impondo um novo mindset de gestão, haja vista que colocou na posição de CEO uma mulher, com clara formação em marketing e inovação com o foco do consumidor. Este movimento ganha ainda mais relevância pelo histórico do perfil de gestão, que era de homens, predominantemente com formação em engenharia e que adotavam os princípios de inovação como foco em produtos e processos. Isso, por si só, já demonstra uma certa “audácia” imposta no processo de transformação da companhia. Iniciou pela forma de gerir os negócios, pela transformação cultural e ainda por estimular que a inovação faça parte de toda e qualquer iniciativa da companhia.

Embora essa empresa tradicional já adotasse a cultura de inovação, a amplitude e alcance do segundo ponto não acontecia tão naturalmente, ou seja, não permeava a empresa como um todo. Claramente seria necessário apoio explícito e incondicional da liderança para fomentar uma cultura de inovação por toda a empresa, ampliando seu alcance a todos os stakeholders que necessitam adotar um novo mindset.

A chegada da nova CEO ampliou os horizontes de atuação da empresa, trouxe uma visão mais abrangente sobre a jornada do cliente, incluindo todo o processo de compra e jornada do consumidor, até o pós-venda. Pelo novo mindset adotado, a experiência do cliente precisa estar intimamente associada à marca e não se limitar ao produto ou serviço – afinal a relação com o consumidor não acaba quando o produto é entregue na loja. Vê-se a busca por estender o novo mindset e estreitar a relação ao longo de toda cadeia, o que inclui verdadeiramente varejistas e cadeia logística.

Um exemplo dessa mudança de visão e comportamento é que durante a pandemia a empresa endereçou junto aos canais de distribuição soluções ao longo da jornada do cliente, inclusive oferecendo facilidades ao consumidor, como novos meios de pagamentos que viabilizaram a comercialização da linha de seus produtos e até outros produtos comercializados pelo distribuidor varejista.

Em resumo, houve uma mudança de foco e mindset – tendo como perspectiva principal o “olhar do cliente” e não mais o “olhar no cliente”.

Junto aos conceitos que trariam uma nova visão sobre a jornada do consumidor veio um novo olhar e comportamento para trazer agilidade dentro dos processos operacionais da companhia e, assim, trabalhar a mudança cultural, ou seja, a forma de atuar das equipes pelos seguintes direcionamentos:

  • Learning Agility – aprendizado baseado em experiências com agilidade.
  • Fast Movers – mudanças rápidas na organização.
  • Agile Across the Organization – mudar a mentalidade do time.

Evidente notar que a empresa passou a adotar alguns dos conceitos de liderança e processos de organizações exponenciais, como destacado por Salim Ismail, Michael S. Malone e Yuri Van Geest no livro “Organizações Exponenciais”, no passo 10: “talvez o passo mais crítico na criação de uma ExO envolva o estabelecimento de sua cultura” e “a cultura é a cola que mantém uma equipe unida durante os saltos quânticos de crescimento de uma ExO”.

Cabe destacar que a pandemia de Covid-19 favoreceu a tomada de forma, força e prioridade dos planos de inovação e transformação cultural da nova CEO. Foi a partir deste momento que a empresa se mobilizou para apoiar inúmeras ações sociais, além de rapidamente readequar suas fábricas para atender ao novo número de demandas e compromissos com fornecedores internacionais. Aparentemente, a pandemia foi o Propósito Transformador Massivo (PTM), passo 1 do guia para se criar empresas ExO (já citado acima). A quarentena ajudou a implementar a cultura do fail fast, pois foi possível testar iniciativas que estavam sendo trabalhadas num cenário completamente ímpar, no qual todos desconheciam os possíveis resultados.

Essa foi uma grande conquista no processo de transformação cultural. Isso permitiu que a empresa incorporasse a cultura do erro em seus processos e aprendesse a tolerar falhas. Adicionalmente, a Covid-19 tornou-se a “cola” necessária para unir times internos e externos. Foram avanços nos passos 2, 3 e 9 descritos no já citado livro "Organizações Exponenciais", respectivamente: o poder colaborativo das comunidades, compor uma equipe e implementar ideias da mesma referência.

Como resultado dessa nova gestão e respectivas estratégias destacamos: a venda online dobrou sua representatividade, houve redesenho de processo e sistemas, parcerias com 70 startups, criação de centros de pesquisas e a transformação digital.

É indiscutível que a nova CEO chegou com o papel fundamental de agente de mudança, trazendo uma nova forma de direcionar a companhia, utilizando estratégias e conceitos diferentes do que existia anteriormente e, por fim, uma forma de gerir transparente e autêntica, baseada em pilares que definem a importância e forma da liderança: rápida adaptação, resiliência, colaboração e criatividade.

Em nossa conversa, a CEO demonstrou muita dedicação e preocupação com a construção de uma liderança autêntica e consolidação de relações confiáveis; formar ambientes de trabalho seguros, no qual as pessoas possam ser elas mesmas, sem medo de preconceitos (psychological safety); adaptabilidade e coragem para expor suas ideias, o erro e discutir os reais problemas sem adotar a política de “caça às bruxas”, mas sim entender o causador do problema e focar nas soluções; constante aprendizado e atualização (curiosidade intelectual); inteligência emocional; transparência (gera confiança e segurança).

Quando tratamos do tema “equipe”, a CEO frisou que é importante manter um time de alta performance, diversificado e descentralizado, tanto em termos de localidade como em termos de cultura, bem como manter líderes inspiradores, que valorizam e inspiram pela comunicação, pois essa é a principal ferramenta para que a informação seja fluida e alcance todos os elos da cadeia de relacionamento da companhia. Por fim, é preciso incentivar e priorizar para que os gestores se atentem mais ao “coaching” do que ao “controlling” e, com isso, evitem o medo da automatização e digitalização que são iniciativas inevitáveis.

Sob a perspectiva de Governança, portanto, é evidente que o papel da liderança com mindset inovador torna-se peça basilar no atual contexto das empresas. Como foi possível notar nesse caso, a adoção de políticas de inclusão e diversidade mostrou ser uma excelente decisão corporativa. Citamos, aqui, os aprendizados de Bill Campbell: “Winning depends on having the best team, and the best teams have more women” (“The Trillion Dollar Coach” - Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg e Alan Eagle).

Conclusão: análise crítica sobre atuação dos conselhos no tema “inovação”

Conscientes dos principais papéis dos conselhos que zelam pela perenidade das empresas, bem como da necessidade de estabelecimento de diretrizes estratégicas, “oversight” de risco e governança em um ecossistema de negócios cada vez mais hiperconectado e volátil, podemos afirmar que o tema INOVAÇÃO emerge como condição basilar de qualquer organização, independentemente de seu porte ou maturidade.

Dentro dessa perspectiva, ao analisarmos o conteúdo das entrevistas com os executivos/conselheiros da startup e da corporação, fica evidente a grande diferença e dinâmica de atuação quando o tema é INOVAÇÃO.

A corporação, que já possuía uma história inovadora em termos de produtos e processos fabris, precisou incentivar um mindset inovador ao longo de toda a sua “tradicional” estrutura. Adotando uma abordagem top down, o conselho definiu “inovação” como tema prioritário e, assim, propôs a contratação de executivos capacitados a organizar e liderar o processo em toda a estrutura. Mesmo partindo desse direcionamento e força de abordagem, verificou-se que o processo é demorado e demanda bastante afinco e energia pessoal da liderança na implementação deste novo mindset e consequente transformação da cultura organizacional existente.

Na startup, a inovação já faz parte do DNA da empresa, circula na “veia” dos envolvidos e, por isso, sua maior preocupação passa a ser sobre como manter essa dinâmica e a cultura de inovação conforme a empresa cresce: como mantê-la, por exemplo, durante os processos de rodada de investimentos, fusão/aquisição com outras startups, onde conflitos de diferentes culturas emergem e podem inibir ou colocar em risco esse DNA inerente de inovação? Ou mesmo quando recebe investimentos de fundos VC e “ganham” como presente um novo conselheiro, que normalmente representa o fundo investidor e que tem sua atenção mais voltada para performance? Nesse contexto, a nova composição e/ou novo agente de forças pode afetar a cultura e os processos de inovação da empresa impondo com muita força, por exemplo, o acompanhamento dos OKRs/KPIs em detrimento da inovação.

Adicionalmente, temos ainda que o perfil dos conselheiros pode variar bastante quando o tema é inovação. Empresas maduras que pretendem ser ou se manter inovadoras devem direcionar esforços para compor seus conselhos com membros de perfil inovador, aderentes ao ecossistema de negócios atual e que garantam que o tema faça parte da agenda e dinâmica dos conselhos. Garantir uma cultura de execução inovadora também é condição sine qua non e, por conseguinte, os conselhos devem contribuir para a formatação de um C-Level capacitado e hábil na formação de uma cultura inovadora, adotando as mais variadas estratégias, como estabelecer comitês capazes de difundir e assegurar essa cultura.

Já nas startups, uma vez que o tema inovação circula na “veia”, a busca de conselheiros mais “seasoned” e experientes, que possam trazer o conhecimento de mercado e de temas específicos, adequados ao momento, desafios e fase de evolução da companhia, parece-nos uma prática mais efetiva e salutar. Outro ponto seria incorporar conselheiros mais voltados à arquitetura e desenho da estrutura de governança, bem como da estrutura organizacional. Uma consideração não menos relevante é que na startup o papel de conselheiro, advisor e mentor às vezes se confunde. Muitas vezes, a empresa precisa mais de uma visão de consultoria do que de um conselho tradicional, ainda que, em algumas situações, ela já possua um investidor que exercia este papel.

Não poderíamos deixar de citar também a relevância do tamanho da companhia para conseguir disseminar a cultura de inovação e implementar novas ideias: a agilidade e plasticidade adaptativa das startups nas suas tomadas de decisões versus rigidez de processos, inovações incrementais e maior lentidão das grandes empresas.

Embora os caminhos possam parecer diversos, o objetivo é comum nos dois tipos de empresa: ter uma cultura e uma governança de inovação arraigada à organização, flexível e adaptável às forças que o ecossistema de negócios exerce. Ou seja, é uma questão de sobrevivência, é fundamental aos negócios em qualquer tempo. Cada organização, portanto, pode e deve aprender uma com a outra.

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