As funções de um Conselho realmente são essas? Há sugestões de inclusões ou retiradas de alguma função?
Estamos vivendo em um cenário no qual a proliferação de dados permitiu a aceleração de inúmeras tecnologias, exigindo respostas mais rápidas e hiperpersonalizadas. Nesse contexto, temos, de um lado, as grandes corporações que lutam para ficar mais ágeis, respondendo à demanda de clientes ainda mais exigentes; de outro, há a proliferação de startups na nova economia, que crescem de forma acelerada por meio de novas tecnologias.
Tendo isso em mente, avaliamos a importância do Conselho no item Organização, tendo como atividades principais os pontos de Desenho Organizacional (estrutura de comando, dominância do CEO, etc) e Ecossistema, bem como o tema de Organizações em Rede.
Entendemos que ambos os temas são necessários e cobrem o item Organização. Abaixo, algumas considerações sobre a relevância e a sugestão de ótica para cada um deles:
1. Desenho Organizacional
Seja para a grande ou para a pequena empresa, o tema segue relevante e precisa estar na análise do Conselho.
Para as grandes empresas, a relevância do tema diz respeito a usar o Design Organizacional para deixar a companhia mais leve, provocando reflexões sobre a estrutura de comando atual e discutindo formatos mais flexíveis de gestão.
Uma empresa grande com uma estrutura de comando e controle, por exemplo (“eu mando, você obedece), ou com uma estrutura piramidal de decisão (múltiplos comitês hierárquicos para tomada de decisão) pode, de certa forma, travar o potencial de geração de resultados, já que não possui a velocidade de resposta necessária para a atualidade.
Nas pequenas empresas (principalmente scaleups), a relevância do tema ocorre para garantir que o seu crescimento seja sustentável, ou como dizemos, tendo speed and some control.
2. Ecossistema e Organizações em Rede
Entendemos que os temas Ecossistema e Organizações em rede poderiam, de alguma forma, estar inseridos em Design Organizacional. Dada a relevância do tema, no entanto, ele merece um destaque para aprofundamento, com discussões que ajudem a avaliação da necessidade e implementação.
A velocidade de decisão assertiva tem se tornado um tema recorrente nas organizações, que precisam gerar resultados com atualizações e lançamento de produtos em ciclos cada vez menores. Com esse olhar as Organizações em Rede conseguem ter elos fortes, que aceleram o desenvolvimento e, adicionalmente, reforçam uma cultura colaborativa em uma organização.
Nas grandes empresas, o papel do Conselho está em estimular a discussão sobre a conveniência de migrar para uma estrutura em rede e, eventualmente, ajudar a direção da migração para que ela ocorra de forma a garantir resultados efetivos.
Apenas para ilustrar o ponto, trazemos como exemplo o modelo de comunicação de grandes empresas, com uma chuva de e-mails, TVs corporativas e modelos institucionais de comunicação. Esse modelo, por si só, não basta, já que a sociedade consome informação de forma diferente, em sua própria rede, por meio de influenciadores e de forma descentralizada. Dada a multiplicidade de temas necessários a serem comunicados em uma organização, como o trabalho em rede poderia potencializar e aumentar o engajamento dos funcionários?
Utilizar o modelo de arquitetura em redes, de Paul Baran, representa uma alternativa para se criar estrutura com maior fluidez, dentro da organização:
Quando se tem uma estrutura organizacional centralizada (Fig. 1 A), as informações e decisões partem de um só ponto, dificultando a conexão, a capilaridade, o engajamento, a agilidade, a eficiência e o surgimento de processos de inovação na organização. Tem-se, nesse contexto, um processo fragmentado e não integrado de gestão.
Empresas com arquitetura organizacional descentralizada (Fig. 1 B) já possuem uma certa agilidade na tomada de decisões e no fluxo de informações, mas ainda há certa dependência das microestruturas formadas em relação ao núcleo inicial decisório. Como não há uma conexão eficiente e contínua, essas microestruturas acabam se isolando umas das outras e sua autonomia e desenvolvimento tornam-se pouco efetivos.
Por outro lado, empresas que conseguem estabelecer um design organizacional distribuído (Fig. 1 C) atuam de forma intercooperada, como resultado da rede de conexão estabelecida. O fluxo de informação torna-se fluido e constante, facilitando a disseminação da cultura da empresa e o alinhamento de seus valores e propósitos. Por trazer muita dinamicidade, o modelo de organização em rede força todos os seus componentes a se estabelecerem em um movimento contínuo de adaptação, transformação e inovação.
É importante que as empresas consigam enxergar esse modelo de rede de forma desdobrada em todos os níveis ecossistêmicos do ambiente de negócio, e não somente dentro da sua própria organização. Essa arquitetura distribuída extrapola os limites organizacionais e alcança não só aqueles que podem ser impactados direta ou indiretamente pelas ações da empresa (stakeholders: ecossistema primário), mas, principalmente, os Ecossistemas dos quais fazem parte (Figura 2).
A definição de Ecossistema pressupõe, de forma geral, um dinâmico e complexo relacionamento e interdependência entre os seus componentes e deles com o meio do qual fazem parte.
A partir da função de cada componente desse Ecossistema, tem-se o benefício e o valor gerados por cada player; da interação entre essas partes, tem-se o valor compartilhado no sistema criado.
Assim, estar atento às multiconexões possíveis nesses ambientes e criar sinergias sustentáveis representa uma forma de garantir a longevidade da organização nesse Ecossistema de negócios.
A escala em relação ao Oversight e Criação de Valor continua a mesma? A posição das funções está adequada para apoiar as tomadas de decisão?
Acreditamos que a posição das funções para apoio da tomada de decisão em relação a Oversight e Criação de Valor deve variar conforme a maturidade, visão de futuro e situação da empresa. Avaliar esse tripé ajudará o posicionamento da escala, mas não há discussão sobre a importância de sempre olharmos para as duas pontas.
Por Alexandre Cezilla, Fernanda Peppe, Lindalia Junqueira e Moacyr Ferraz