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A dicotomia entre os “velhos” e “novos” conselheiros

A dicotomia entre os “velhos” e “novos” conselheiros

A idade média dos chief executive o fficers – os CEOs – no Brasil é de 53,6 anos. Ao menos foi o que apontou um levantamento do Valor Econômico publicado em janeiro do ano passado, realizado com cerca de 70 empresas que compõem o Ibovespa. Nos EUA, os CEOs do índice S&P 500 são ainda mais velhos: média de 58 anos de vida, segundo pesquisa do Wall Street Journal.

Assim, constata-se a senioridade, a partir da perspectiva da idade, do principal executivo da companhia, que, sabe-se, pode exercer influência no conselho da empresa. Isso porque, embora exista a “proibição” do acúmulo de cargo de presidente e diretor presidente do conselho administrativo na mesma pessoa, como preconizam as boas práticas de governança corporativa, é recomendada a participação nas reuniões como convidado.

Quando o conselho, propriamente dito, é analisado de forma isolada, tem-se que a idade média dos integrantes dos boards é de 57 anos, de acordo com estudo recente realizado pela consultoria Better Governance, em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Além disso, 81% dos conselheiros que responderam à pesquisa são do gênero masculino. Logo, pode-se aferir que os boards são compostos, majoritariamente, por homens com idade superior aos 50 anos. Nesse cenário, não é exagero afirmar que, muito provavelmente, os conselhos são analógicos no Brasil.

Ocorre que estamos vivendo a era da nova economia, global e tecnológica, composta por um ecossistema gigantesco de startups de todos os segmentos e níveis. Essas empresas, pelas próprias características intrínsecas à nova economia, são, preponderantemente, ágeis, escaláveis e compostas por pessoas mais jovens. Desta forma, o grande desafio, neste “novo normal” pandêmico tecnológico e digital, é buscar o perfeito equilíbrio na dicotomia entre os “velhos” e “novos” conselheiros. Nos negócios, afinal de contas, nada é tão novo e nada é tão velho.

A nova economia é disruptiva e demanda diversidade nos conselhos. Falamos, aqui, da diversidade de ideias e perspectivas que, em sua coletividade, abrange a representatividade de gênero, de conselheiros mais jovens, das pessoas LGBTQIA+ e envolve questões raciais, para citar algumas perspectivas.

Não significa, é claro, que advisors mais experientes em termos de idade devam ser deixados de lado. Muito pelo contrário. Para Maria Moats e Paul DeNicola, do Governance Insights Center da PwC, pode ser extremamente benéfico ter diretores com mandatos longos, vez que eles podem oferecer um panorama único, capaz de ser apresentado somente com muitos anos de experiência. O que é vital, entretanto, é equilibrar o respeito pela experiência em conjunto com mecanismos capazes de trazer novas vozes para o board.

Em artigo para a Harvard Business Review, os experts afirmam que “os conselhos que não têm uma rotatividade saudável ossificam, impactando de forma significativa sua capacidade de fornecer uma supervisão eficaz”. Mas até que ponto as empresas da velha economia são capazes de enxergar e aderir a novas culturas e os propósitos destas?

Em “O Dilema da Inovação”, Clayton M. Christensen sustenta, no contexto da inovação disruptiva, a tese de que a boa administração foi a razão mais poderosa pela qual algumas grandes empresas foram malsucedidas em permanecer no topo de seus respectivos segmentos. Segundo o autor, guiar as companhias pelas melhores práticas administrativas em um momento de ameaça de disrupção só faz agravar o problema.

Com base nisso, pode-se supor que conselhos tradicionais são muito mais suscetíveis a sofrerem uma disrupção sem reação adequada do que conselhos que tenham uma composição diversa (demográfica e cognitiva), evidenciando a relevância do equilíbrio da diversidade.

A questão não é dicotômica, mas plural, em suas mais variadas dimensões e cada qual com algum viés de análise, conforme demonstrado neste próprio artigo que, inicialmente, teve a proposta de trazer para o debate e reflexão uma perspectiva do “velho” e do “novo” e do “analógico” e “digital”. Conclui-se que o presente e o futuro são de outros conselhos, mais inclusivos e plurais, que devem avaliar os riscos do próprio viés de uma dicotomia enviesada.

 

Governança & Nova Economia
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